الباب الثانى - الاستعراض المرجعى - الفصل الأول - الجزء الثانى - عناصر المناخ التنظيمى

وبعد استعراض النماذج السابقة للباحثين والمهتمين بالمناخ التنظيمي يتضح عدم الاتفاق والاختلاف حول تحديد العناصر الرئيسة للمناخ التنظيمي، وعلى هذا فقد اعتمدت هذه الدراسة على العناصر الرئيسة للمناخ التنظيمي التالية:
1- القيادة.
2- الاتصال.
3- التدريب أثناء الخدمة.
4- علاقات العمل الإنسانية الطيبة.
5- الحوافز.

ب - عناصر المناخ التنظيمى التى اعتمدت عليها الدراسة:
سوف يتم استعراض العناصر التى سوف تعتمد عليها الدراسة كما يلى:
أولا : القيادة:
تعتبر القيادة أحد أهم عناصر الإدارة، وهى تساعد على فهم كيف يؤثر المديرون على العاملين، وتعنى القيادة عملية التأثير على الآخرين، من أجل تنفيذ الأهداف التنظيمية، وترتكز القيادة على العنصر البشرى، وترتكز على الافتراض القائل بأن فعالية المنظمة تعتمد بشكل رئيسى على حفز الأفراد العاملين وعلى تضافر جهودهم واستغلال قدراتهم، وبهذا فإنها تهتم بكيفية بناء الالتزام وتحفيز الآخرين لدفعهم لاستخدام مهاراتهم وقابليتهم فى تنفيذ الأنشطة وتحقيق الأهداف (حمود، وآخرون، 65: ص 237).
والمنظمة الناجحة بها قيادة ناجحة، والقيادة كعملية تعتمد على الوصول إلى النتائج من خلال تفاعل القائد مع جميع الأفراد ومجموعة العمل داخل المنظمة، بمعنى آخر فإن القيادة هى مساهمة كل فرد فى المنظمة فى تحمل جزء من المسئولية، والقيادة الفعالة تعتمد على العلم والفن معا، والقائد الفعال هو ذلك الشخص الذى يعطى وزناً هاماً للمواقف التى يقودها، والظروف التى يعمل فيها(جاد الرب، 56: ص207) .
والقيادة وظيفة هامة وضرورية لتحقيق الأهداف التنظيمية. والمديرون سواء أكانوا فى الإدارة العليا أو الوسطى، أو المباشرة يمكن أن يؤثروا إيجابا أو سلبا على اتجاهات وتوقعات مرؤوسيهم، ويمكن أن يشجعوهم أو يحبطوهم، وأن يستدروا ويعمقوا ولاءهم أو يبددوه (مصطفى، 114: ص261).
وقد تطور مفهوم القيادة فى التنظيمات الإدارية المختلفة، بحيث أصبحت هى قلب الإدارة النابض، إذ أن القادة الإداريين هم المسئولون عن تسيير العمل، وحفز الهمم، وبث روح الحماس والحيوية لدى الآخرين (الأتباع)، من أجل تحقيق الأهداف المنشودة، فضلا عن أن التقدم والنجاح الذى تحققه المنظمات المختلفة إنما يقاس بمدى فاعلية القيادة التى تتولى مسئولية إدارتها، والواقع أن فعالية القيادة تمتد إلى كافة عناصر العملية الإدارية، فالتخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة، تحتاج كلها إلى قيادة إدارية حكيمة، تحسن استخدام الموارد المادية والبشرية المتاحة، وتحسن توجيهها نحو الأهداف المنشودة (إدريس، 10: ص ص210،209).
والقيادة هي الجسر الذي يستعمله المسئولون ليؤثروا على سلوك وتوجهات المرؤوسين ليربطوا به بين تحقيق أهداف المنظمة وأهداف الفرد (العد لوني، والسويدان، 30 : ص 17).
وعندما يتأثر أعضاء الجماعة بعدم كفاءة الأنظمة التنظيمية السائدة وعدم كفاءة القادة الموجودين فتجدهم يتطلعون إلى أشخاص لديهم رؤية جديدة ودينامية جديدة وجاهزون لاستقبال هذا القائد الملهم (كوبوسومى، 108: ص134).
وتعتبر القيادة من الأسباب الأساسية لنجاح الإدارة وفاعليتها حيث أصبحت القيادة المعيار الذي يحدد على ضوئه نجاح أى تنظيم إداري (هناء بدوى، 53: ص 89).
مفهوم القيادة:
على الرغم من اهتمام الكثير من العلماء والكتاب والفلاسفة بدراسة موضوع القيادة، إلا أنه لا يوجد اتفاق على تعريف موحد لهذا المفهوم، وسوف نذكر بعض التعاريف الأكثر تفصيلا وشمولية.
فقد عرف"حريم"(61: ص216)، القيادة بأنها"عملية اجتماعية تسعى للتأثير على أفعال الأفراد (المرؤوسين) وسلوكهم واتجاهاتهم للعمل بجد ورغبة لتحقيق أهداف مشتركة مرغوبة.
كما عرف"الصليبى"(22: ص85 )، القيادة بأنها "استمالة أفراد الجماعة للتعاون على تحقيق هدف مشترك يتفقون عليه، ويقتنعون بأهميته، فيتفاعلون معا بطريقة تضمن تماسك الجماعة فى علاقاتها، وسيرها فى الاتجاه الذى يؤدى إلى تحقيق الهدف".
وعرف كل من "جيرالد جرينبرج.Greenberg وروبرت بارون R.Baron (126: ص32)، القيادة بأنها "عبارة عن إجراءات يؤثر بمقتضاها شخص على باقى أعضاء الجماعة بأساليب غير قهرية لتحقيق أهداف محددة للجماعة أو للمنظمة".
وقد عرف كل من "روزن Rosen، وبرون Brown (138: ص16)، القيادة بأنها "عملية إيجاد علاقة إيجابية وطيبة مع المرؤوسين بهدف تحقيق التنافس لصالح العمل وليس التعارض فيما بينهم".
ويشير "العنزى"(36: ص80) إلى أن القيادة هى "قدرة شخص ما على التأثير فى مجموعة من الأفراد بما يوجه وينمى العمل الفردى والمشترك بينهم، وتنمية روح الجماعة والتعاون لديهم وبينهم وبين المنظمة، وبناءً علاقات طيبة، وجو عمل تسوده الاستجابة والثقة والاحترام المتبادل، ومن ثم – وهذا رد الفعل- التأثير فى معلومات واتجاهات وسلوك المجموعة بما يحقق رضاهم وأهدافهم ورضاء وأهداف المنظمة وتلك هى النتيجة".
وقد عرف "أبو النصر"(4: ص23)، القيادة بأنها"عملية تفاعل متبادل بين قائد ومجموعة من الناس فى موقف معين، يترتب عليه تحديد أهداف مشتركة، ثم القيام بالإجراءات الفعالة بشكل جماعى غير قهرى لتحقيق هذه الأهداف".
والقيادة عند "بيترج"(54: ص20)، هى "عملية من خلالها يؤثر فرد فى مجموعة من الأفراد لتحقيق هدف مشترك".
ويعرف "هلال"(123: ص5)، القيادة بأنها "العملية التى يقوم من خلالها الفرد بالتأثير فى الأشخاص، والجماعات التى تعمل معه فى المنظمة، وفى نفس الوقت يعمل على مساعدتهم على تحديد الأهداف، وإرشادهم إلى الكيفية التى يمكن من خلالها العمل على تحقيق تلك الأهداف.
ويرى "الوليد"(50: ص65)، أن القيادة هى "النشاط الذى يمارسه القائد الإدارى فى مجال اتخاذ القرار، وإصدار الأوامر، والإشراف الإدارى على الآخرين باستخدام السلطة الرسمية، وعن طريق التأثير، والاستمالة بقصد تحقيق هدف معين".
وعرف "كنعان"(107: ص90)، القيادة بأنها" النشاط الذى يمارسه شخص للتأثير فى الناس، وجعلهم يتعاملون لتحقيق هدف يرغبون فى تحقيقه".
وبشكل عام يمكن وصف عملية القيادة بكونها:
1. علاقة بين أعضاء الجماعة.
2. يؤثر فيهم شخص معين هو القائد,
3. يبرز تأثير القائد فى التوجيه وتشجيع أعضاء الجماعة بالاستناد إلى قدراته الشخصية ومهاراته فى كسب الآخرين وضمان تفاعلهم لإنجاز العمل بحماس
4. كما يمكن لأعضاء الجماعة (المرؤوسين) أن يكونوا مؤثرين فى إطار هذه العملية، من خلال استجاباتهم وقناعاتهم ومدى تأثرهم بمواصفات القائد والتزامهم بتنفيذ الواجبات.
5. أن نجاح عملية القيادة مرتبط بفاعلية العلاقة والتأثير بين القائد وأعضاء الجماعة على وفق النتائج والأهداف المتحققة.
أهمية القيادة:
يمكن القول بأن القيادة هي جوهر العملية الإدارية وقلبها النابض وأنها مفتاح الإدارة وأن أهمية مكانتها ودورها نابع من كونها تقوم بدور أساسي يساهم في كل جوانب العملية الإدارية فتجعل الإدارة أكثر ديناميكية وفاعلية، وتعمل كأداة محركة لها لتحقيق أهدافها.
وقد ذكر" كنعان"(107: ص111)، أن القيادة أصبحت المعيار الذي يُحدد على ضوئه نجاح أي تنظيم إداري. ومن هنا جعل علماء الإدارة من القيادة موضوعاً رئيسياً في دراساتهم، وأصبحت تحتل جزءاً بارزاً في معظم كتب الإدارة العامة وإدارة الأعمال وعلم النفس الإداري.
ويرى "أبو النصر(4: ص10)، أن القيادة تعتبر من أكثر أدوات التوجيه فعالية فى مجال العمل، وتساعد على حل كثير من مهام وتعقيدات العمل، والمنظمة التى تفتقر إلى القيادة السليمة لا يتوفر لها نصيب من النجاح، وحتى تستطيع المنظمات تحقيق النجاح فلابد أن تولى قيادتها أشخاصا لهم صفات وخصائص معينة، ولديهم قدرات ومهارات متميزة، ويؤمنون بأهمية إحداث التغيير المطلوب، ويستلزم ذلك أن يكون لدى القادة رؤية واضحة لما يحمله المستقبل.
ويشير "النمر، وآخرون"(48: ص338)، إلى أن ممارسة القيادة تتطلب أن يكون القائد قادراً على إدارة وقته، ولديه القدرة على التأثير في سلوك الجماعة، وقادراً على التفاهم مع جميع أفرادها، وأن تكون لديه القدرة على رؤية التنظيم الذي يقوده، وفهمه للترابط بين أجزائه ونشاطاته، ويكون ذات مرونة عالية، وتتوفر لديه القدرة على اتخاذ القرارات المناسبة. ولعل من أهم واجبات القائد أن يكون قدوة حسنة للجماعة فيُلزم نفسه قبل غيره من أفراد الجماعة بالسلوك القويم، والالتزام بما يتطلبه عمله من صبر وأمانة وتضحية وأن يتحلى بالخلق الكريم وأن يتصف بالتواضع والاستقامة وأن يكون متفهما لأهداف المنظمة، ومقتنعاً بها، ومؤمناً بإمكان تحقيق هذه الأهداف لما فيه خير المنظمة وصالح أفرادها.
ويمكن تلخيص أهمية القيادة فى النقاط التالية:
1. أنها حلقة الوصل بين العاملين وبين خطط المنظمة وتصوراتها المستقبلية.
2. أنها البوتقة التي تنصهر بداخلها كافة المفاهيم والسياسات والاستراتيجيات.
3. أنها تساعد على إدارة المنظمة من أجل تحقيق الأهداف المرسومة.
4. أنها تساعد على تدعيم القوى الإيجابية فى المنظمة وتقليص الجوانب السلبية بقدر الإمكان.
5. أنها تساعد على السيطرة على مشكلات العمل ورسم الخطط اللازمة لحلها.
6. أنها تساعد على تنمية وتدريب ورعاية الأفراد إذ أنهم رأس المال المهم والمورد الأثمن.
أنماط القيادة:
قسم العلماء القيادة إلى أربعة أنماط أساسية وقد ذكرها "عياصره، وأحمد" (100: ص ص152-158) كما يلى:
1 - القيادة الديكتاتورية:
وتقوم على الاستبداد بالرأى والتعصب الأعمى، والقائد يتخذ القرارات بنفسه مستخدما أساليب الفرض والتخويف لتنفيذ أوامره، وهذا النمط القيادى لا يهتم بالنقاش أو التفاهم، فهو يوجه عمل التابعين بإصدار القرارات والتعليمات ويأمرهم بما ينبغى عليهم فعله وكيف يعملون ومتى، ويكون القائد منعزلا عن تابعيه، ولا تربطه بهم علاقات إنسانية.
وبالرغم من أن هذا النوع من القيادة يؤدى إلى إحكام السلطة وانتظام العمل وزيادة الإنتاج على المدى القصير، إلا أن له انعكاسات سلبية كبيرة على شخصية الأفراد، حيث تتدنى روحهم المعنوية، ويزداد الصراع ويظل العمل مرهونا بوجود القائد، فإذا ما غاب انفرط تماسك العمال واضطرب العمل، مما يؤدى على المدى البعيد إلى تدنى الإنتاجية.
2 - القيادة الفوضوية:
وهى القيادة الفوضوية أو قيادة عدم التدخل، ويتميز سلوك القائد بعدم التدخل فى مجريات الأمور فهو يترك للتابعين إدارة أنفسهم، حيث يقوم بتوصيل المعلومات إلى التابعين ويترك لهم مطلق الحرية فى التصرف، ومبعث ذلك قد يكون عدم قدرة القائد على اتخاذ القرار أو عدم المعرفة، فهو يترك المؤسسة بدون توجيه فيشعر العاملون بالضياع والإحباط وعدم الاحترام لشخصية القائد، وهى أقل الأنماط القيادية فعالية.
3 - القيادة الديمقراطية:
وهى القيادة التى تهتم بالمرؤوسين، أو القيادة الإيجابية، وتستخدم التحفيز الإيجابى القائم على إشباع الحاجات والرغبات للتابعين، فهى تقوم على أساس احترام شخصية الفرد وحرية الاختيار والإقناع، وأن القرار للأغلبية دون تسلط أو إرهاب، فالقائد يشجع التابعين ويقترح دون إملاء أو فرض.
كما أن سلوك القائد يقوم على إعطاء التابعين حرية التصرف والتفكير وإبداء الرأى فى جو نفسى مريح، وأنه عضو فى جماعة، وأن العاملين فى المنظمة يعملون معه وليس عنده، فهو يأخذ برأيهم ويشركهم فى صنع القرار، وتكون قنوات الاتصال مفتوحة بجميع الاتجاهات.
وتتسم بالاهتمام بالبعد الإنتاجى فى المنظمة والسعى لتحقيق أهدافها إلى جانب اهتمامها بالبعد الإنسانى.
وتتراوح نماذج القيادة الديمقراطية بين النماذج التالية:
1. نموذج القائد الديمقراطي الذي يتيح قدراً من الحرية للمرؤوسين لمشاركته في عملية صنع القرار، فهو يضع المشكلة التي تواجهه أمام مرؤوسيه، ويطلب منهم مشاركته في اتخاذ القرار المناسب.
2. نموذج القائد الديمقراطي الذي يضع حدوداً معينة ويطلب من مرؤوسيه اتخاذ القرار ضمن هذه الحدود، فهو يحدد المشكلة ويرسم أبعادها ويفوض مرؤوسيه فى اتخاذ القرار المناسب لحلها.
3. نموذج القائد الديمقراطي الذي يتخذ القرار بنفسه ولكنه يحرص على إثارة الحوار والنقاش لمعرفة مدى قبول مرؤوسيه لهذا القرار، ويكون ذلك في الغالب عندما يرى القائد أن الظروف غير مهيأة لمشاركة المرؤوسين في اتخاذ القرار.
4. نموذج القائد الديمقراطي الذي يتخذ القرار ثم يعطي الفرصة للمرؤوسين لمشاركته في كيفية تنفيذ القرار.
5. نموذج القائد الديمقراطي الذي يتيح لمرؤوسيه حرية كبيرة في اتخاذ القرار، فهو يترك لهم أمر اتخاذ القرار الذي يرون أنه الأنسب، وينحصر دوره في الموافقة عليه، وهذا النموذج يمثل أقصى قدر من حرية التصرف للمرؤوسين.
وبعد هذا الاستعراض السريع لبعض النماذج التي تبين درجات المشاركة في ظل القيادة الديمقراطية، يمكن القول بأنها لا تمثل معظم درجات سلوك القائد الديمقراطي، فقد تظهر الدراسات في المستقبل نماذج أخرى لسلوك القادة الديمقراطيين.
وأسلوب القيادة الديمقراطية يتمثل في القيادة التي تعتمد على علاقات العمل الإنسانية الطيبة والتي تقوم على إشباع حاجات العاملين، وخلق التعاون فيما بينهم، وحل مشاكلهم. وهذا لا يعني بأن إقامة علاقات العمل الإنسانية الطيبة بين القائد ومرؤوسيه ستؤدى إلي تنازل القائد عن مسئوليته، كما أنها لا تعني معاملة مرؤوسيه برفق في كل المواقف، ولكنها تعني الاهتمام بحقوق العاملين وإشباع حاجاتهم مع الإصرار على أدائهم للعمل.
4 - القيادة الأوتوقراطية:
وقد أطلق عليها بعض العلماء: القيادة السلبية، لأنها تقوم على التحفيز السلبى القائم على التخويف والتهديد أو القيادة الآمرة غير التوجيهية، فهى قيادة مركزية ولكنها أقل استبدادا وتسلطا من القيادة الديكتاتورية، فهو يتخذ القرارات بنفسه دون مشاركة التابعين ولكنه يحاول إقناعهم.
والقائد هنا يستخدم أسلوب الثواب والعقاب، ويكون تركيزه على بعد الإنتاج ويهمل علاقات العمل الإنسانية الطيبة، ولا يراعى ميول ورغبات وحاجات التابعين.
ويرى "ماكجريجور" في نظريته عن القيادة الأوتوقراطية، أن هناك عدة افتراضات قام عليها أسلوب القيادة الأوتوقراطية ذكرها "النمر، وآخرون" (48: ص ص 327-329) من أهمها:
1. طبيعة الإنسان وميله إلى الكسل وقلة العمل والخمول والتهرب من تحمل المسئولية، هذه أمور تدفع الفرد لأن يكون مهيئاً للانقياد وإلى الاعتماد على الغير ويخاف العقاب والجزاء ويعمل خوفاً من الجزاء لا حباً في العمل.
2. إن الحوافز السلبية تتمثل في الحرمان من الحوافز المادية والمعنوية وتعد أساساً لقيام القيادة الأوتوقراطية بأساليبها.
3. يحتاج الفرد دائماً إلى متابعة دقيقة وإشراف مباشر من رئيسه للتأكد من قيامه بالوظائف والمهام الملقاة على عاتقه، وهذا الأسلوب يحتاج إلى قيادة تباشر الإشراف المباشر على المرؤوسين.
ويلاحظ أن القائد في هذا النمط ينفرد بوظيفة اتخاذ القرارات، ووضع السياسات والخطط دون مشاركة من مرؤوسيه أو حتى استشارتهم في ذلك.
وتندرج تحت هذه القيادة نماذج قيادية متباينة في الأسلوب متفقة في الغاية وهى:
‌أ- الأوتوقراطى المتشدد:
حيث يستخدم القائد العقاب والتخويف ويعطى الأوامر الصارمة ويركز على الإنتاج، فهو مصدر الاتصال والمعلومات والصلاحيات ويحاول إقناع العاملين بقراراته متظاهرا بالود.
‌ب- الأوتوقراطى الخير:
وهو أقل تشدداً من السابق حيث يستخدم الإطراء والثناء إلى جانب العقاب الخفيف لضمان ولاء التابعين لتنفيذ القرارات.
‌ج- الأوتوقراطى المناور:
وهو أقل تشددا ويتخذ القرارات بنفسه لكنه يوهم التابعين أنهم اشتركوا معه بصنع القرار.
وبرغم أن النمط الأوتوقراطى غير ملائم لكل المواقف، إلا أنه نافع ومطلوب في بعض المواقف الحرجة، كالأزمات، وفي ظل الظروف الطارئة التي تهدد سلامة المنظمة أو العاملين فيها، كأن يحدث حريق، أو فيضان يهدد بإتلاف منشآت ومصانع قائمة أو كأن يحدث إضراب أو غيره، في مثل هذه الحالات يطلب من القائد الحزم والشدة لحسم الأمور سريعاً وذلك باتخاذ القرارات السريعة والحاسمة.
أثر النمط القيادى التشاورى للرسول (ص) على أصحابه:
ذكر " الماضى"(40: ص325) أن رحمة الرسول (ص) بأصحابه وإيمانه الكامل بالنمط التشاورى فى القيادة واحترامه لرأيهم وتنفيذ ما يرونه صواباً دون تحرج أو أنفة، كل ذلك غرس فى نفوس الصحابة احترام الشورى وممارستها وشجعهم على إبداء مشورتهم فى كل أمر دون تردد أو خوف، ليس فقط عندما يطلب ذلك منهم، وإنما كثيراً ما كانوا يبادرون بالرأى دون أن يطلب منهم وكثيراً ما كان الرسول (ص) ينفذ قرارات حاسمة بناء على هذه المبادرات، وهذا إن دل فإنما يدل على أن النمط القيادى التشاورى الفذ للرسول (ص) قد أثمر وأينعت ثماره، فى الغرس الذى رباه فى صحابته الكرام.
اختيار النمط الفعال فى القيادة:
يشير "العميان"(34: ص ص 274: 276)، إلى النمط القيادى على أنه السلوك المتكرر للمدير فى طريق أدائه للعمل، وأنه السلوك الذى يتبعه القائد حتى يستطيع كسب تعاون جماعته وإقناعهم بأن تحقيق أهداف المنظمة هو تحقيق لأهدافهم .
والقائد الفعال يوازن بين حاجات المنظمة من خلال الاهتمام بالعمل والإنتاج وحاجات العاملين بإشباع حاجاتهم وتحقيق الرضا الوظيفى لهم، وبالتالى فإن النمط القيادى الفعال هو الذى يبدى اهتماما عاليا بالإنتاج وبالأفراد على حد سواء، لأن الاهتمام بالعمل والإنتاج على حساب العاملين، وجنى الثمار على المدى القصير، يؤدى إلى نتائج سلبية على المدى الطويل، كالإعراب عن التذمر والشكوى والتأخير عن العمل، والغياب وعدم الرضا الوظيفى، كما أن الاهتمام بالأفراد على حساب العمل والإنتاج قد يفقد المنظمة صفتها المؤسسية.
وفى ضوء ذلك يتم تحديد النمط القيادى الفعال الواجب إتباعه، فالقائد الناجح هو الذى يستطيع التحول من نمط قيادى إلى آخر وفق متطلبات الظروف والمواقف المتغيرة فى المنظمة.
ويرى "نشوان، ونشوان"(117: ص225) أن أنماط القيادة لها تأثير مباشر على المناخ التنظيمي من خلال ما تقوم به من دور في جميع أجزاء المنظمة فعند استخدام أساليب أو أنماط غير جيدة قد تؤدي إلى ضغوط على العاملين وتؤثر على إنتاجيتهم، والمناخ التنظيمي يعد مسانداً للقيادة الفعالة، والقيادة لا تتم إلا في مناخ تنظيمي مناسب.

ثانيا: الاتصال
يشير "الموسى"(44: ص15)، إلى أن الإنسان أدرك منذ أقدم العصور، ومنذ اللحظات الأولى لبداية الحياة الاجتماعية، أهمية الاتصال بالنسبة له كفرد يرغب فى التعبير عما فى نفسه، أو فى التعامل مع الآخرين لتبادل الآراء والأفكار معهم، فكان هذا حافزا قويا لتصور أدوات الاتصال ( كالأبجدية والورق والقمر الصناعى) وأساليب استخدامها وحفظها ونقلها.
وذكر "عمر"(99: ص 203)، أن الاتصال عملية تطبيقية يقوم بدور حيوى فى تكوين الإنسان منفصلاً عن غيره من خلال رموز واضحة محددة فى ذهنه، يتعلم ويفكر بواسطتها، كما يحاول التغلب على هذا الانفصال بالاتصال بينه وبين إنسان آخر.
وأشار "أبو النصر"(3: ص17)، إلى أن العمل الإنسانى الجماعى يحتاج إلى أن يرتبط أعضاؤه ببعض ويتخاطبوا ويتبادلوا المعلومات والبيانات وينسقوا مع بعضهم البعض حتى يستطيعوا القيام بأعمالهم والمهام الموكولة إليهم وحتى يمكن تحقيق أهداف المنظمة، بعبارة أخرى يحتاج الموظفون فى المنظمة إلى ممارسة الاتصال وبشكل مستمر، فالمنظمة بدون اتصالات، يصبح العمل بها مستحيلا. ومما يزيد من أهمية الاتصال كونه لا يتعلق بالجانب الإدارى والتنظيمى فحسب، بل له ارتباط بالجوانب الاجتماعية والنفسية للفرد بالإضافة إلى أنه سلاح قوى للتأثير فى الآخرين.
وذكر "فليه، وعبد المجيد" (104: ص ص169،168)، أن الاتصال يؤدى إلى التواصل الإنسانى القديم بالجديد والأجيال ببعضها البعض، وكذلك يهدف إلى نقل الأفكار، والمعلومات، والآراء، والمعتقدات، ووجهات النظر، والثقافات المختلفة، من فرد لآخر، ومن مجتمع إلى مجتمع آخر ومن بيئة إلى بيئة أخرى، فإنه يؤدى إلى التفاهم الإنسانى والعمل على إيجاد صلات بين الإنسان وأخيه الإنسان، ومحاولة تفهم كل واحد للآخر، والعمل على حل الصراعات بينهما بأسلوب حضارى، وتقييم لحاجات ومشكلات الآخر، ومد يد المساعدة إليه، والوقوف على ما لديه من أفكار، وما يدور فى ذهنه من معلومات.
ويوضح "هيربرت أى"(124: ص309)، أن إمكانية السماح لشخص معين باتخاذ قرار سيعتمد دائما على ما إذا كان يمكن أن يتم نقل المعلومات التى يحتاج إليها لاتخاذ قرار حكيم، وما إذا كان هو أيضا بالتالى سيكون قادراً على نقل قراره إلى أعضاء المنظمة الآخرين الذين من المفترض أن يؤثر القرار فى سلوكهم.
وذكر "حمود"(63: ص116)، أن الاتصال فى المنظمات يعتبر وسيلة هادفة من الوسائل الرئيسة التى تستخدمها المنظمة فى تحقيق أهدافها إذ أن كافة الأفراد العاملين فى المنظمة يتعاملون مع بعضهم من خلال وسائل الاتصال المختلفة من أجل تسيير كافة الأنشطة المطلوب تحقيقها، إذ أن الاتصال بمثابة الوسيلة الاجتماعية التى يحقق من خلالها الأفراد سبل التفاهم والتفاعل البناء فى إطار تحقيق الأهداف المطلوب إنجازها.
إن التطورات الحديثة للمنظمات الإنسانية المختلفة أدت بشكل كبير إلى تدعيم أهمية الاتصالات، وخاصة أن النمو والتطور المتسارع وتعقد المنظمات وتزايد أحجامها واتساع نطاق أنشطتها وابتعاد القيادات الإدارية العليا عن الأجواء التنفيذية للعمل أسهم بشكل كبير فى الاهتمام بسبل الاتصال التى يتم من خلالها نقل المعلومات والآراء والأفكار بين الأفراد بغرض تحقيق أهداف المنظمة.
وأشار "ساعاتى"(70: ص 239)، إلى أن الاتصالات أصبحت واحدة من القضايا الإدارية والتنظيمية التى تكثر فيها المشكلات، ويرجع ذلك إلى الطبيعة المعقدة للاتصالات حيث لا تقتصر وظيفة الاتصالات على توصيل الأوامر والتوجيهات للحصول على الإنتاجية المطلوبة والوصول إلى الهدف المحدد فحسب، ولكنها تمتد لتؤثر فى دوافع العاملين ومستويات طموحاتهم، وتتزايد أهمية الاتصال فى الظروف الراهنة التى يعيشها العالم عبر المنظمات الكبيرة، والتى تحتاج إلى تنظيم دقيق للاتصال حتى تستطيع العمليات الإدارية أن تتدفق عبر قنواتها بسهولة ويسر.
مفهوم الاتصال:
عرف "عبد الباقى"(88: ص257)، الاتصال بأنه"عملية سلوكية بين إنسان وآخر أو بين مجموعة من الأفراد وآخرين تتضمن معلومات وأفكار وتستخدم عدة أساليب فى سبيل تحقيق أهداف مرغوبة.
ويعرف "دليو"(67: ص16)، الاتصال بأنه "العملية التى تهدف إلى تدفق البيانات والمعلومات اللازمة لاستمرار العملية الإدارية عن طريق تجميعها ونقلها فى مختلف الاتجاهات (هابطة، صاعدة، أفقية) داخل الهيكل التنظيمى وخارجه بحيث تتيسر عملية التواصل المطلوب بين مختلف المتعاملين.
كما يعرف "الطنوبى"(28: ص 151)، الاتصال بأنه" عملية يستطيع بواسطتها طرفان أن يشتركا فى فكرة أو مفهوم أو إحساس أو اتجاه أو عمل ما، والمقصود بالطرفين شخص يخاطب شخصاً آخر أو أشخاص آخرين، أو هيئة تخاطب مجموعة كبيرة من الناس".
ويعرف"حجاب"(57: ص21)، الاتصال بأنه "النشاط الذى يستهدف تحقيق العمومية أو الذيوع أو الانتشار أو الشيوع لفكرة أو موضوع أو منشأة أو قضية عن طريق انتقال المعلومات أو الأفكار أو الآراء أو الاتجاهات من شخص أو جماعة إلى أشخاص أو جماعات باستخدام رموز ذات معنى موحد بنفس الدرجة لدى كل من الطرفين".
ويرى "الوليد"(50: ص31)، أن الاتصال "هو العملية التى يتم بها نقل المعلومات والمعانى والأفكار من شخص إلى آخر أو آخرين بصورة تحقق الأهداف المنشودة فى المنشأة أو فى أى جماعة من الناس ذات نشاط اجتماعى".
ويشير "الطويرقى"(29: ص 33)، إلى أن الاتصال هو "الاشتراك فى تبادل الرموز والمضامين والأدوات بين الأفراد من خلال وسيلة أو أكثر فى سياق اجتماعى يوفر فرص الفهم والتأثير والتغذية الراجعة لهذه المضامين كعملية دينامية".
كما عرف كل من "العنانى، والعياصرة"(35: ص26)، الاتصال بأنه "عملية نقل الأفكار والآراء والمعلومات والانفعالات فى صورة حقائق بين أجزاء المؤسسة الواحدة بمختلف الاتجاهات عبر مراكز العمل المتعددة من أعلى المستويات إلى أدناها داخل الهيكل التنظيمى لهذه المؤسسة بالأسلوب الكِتابى أو الشَفوى أو أية وسائل أخرى للتأثير على الآخرين مع الحفاظ على العلاقات الشخصية من أجل تنسيق الجهود وتحقيق الترابط والتعاون وتبادل الآراء والأفكار ووجهات النظر الخاصة بالعمل ومشاكله مما يحقق صحة الفهم وسلامة التجاوب المطلوب".
وعرف كل من "أبوعباة، ونيازى"(9: ص105)، الاتصال بأنه "عملية تبادل المعلومات بطريقة لفظية ( منطوقة) وغير لفظية (غير منطوقة) بما فيها الطرائق والأساليب التى تنقل وتستقبل بها المعرفة".

أهمية الاتصال:
ذكر "عاطف"(86: ص151)، أهمية الاتصال فى أنه عملية جوهرية هامة لبقاء أى منظمة، والشركات تجمع الناس معا للعمل تجاه أهداف عامة، والاتصال هو الخيط الذى يربطهم فى مهامهم اليومية وهو الذى يمكنهم من تحديد أهدافهم إضافة لذلك فإن أعضاء المنظمة يتصلون مع الناس خارج المنظمة لتحديد الحاجات ولتعلم المهارات وتفهم القوانين وكسب المصادر وبيع المنتجات والخدمات وعمل كثير من المهام الأخرى.
وتشير بعض الدراسات إلى أن الإنسان يقضى من 70% إلى 85% من وقته فى الاتصال بالآخرين، إما عن طريق الإنصات لهم، أو الحديث معهم أو القراءة أو الكتابة للآخرين.
وأشار "أبو النصر"(3: ص 21)، إلى أن الاتصال يقوم بدور هام فى حياة المنظمات، فمن خلاله – على سبيل المثال- يتحقق الفهم المتبادل بين أعضاء المنظمة، ومن ثم تمثل عمليات الاتصال الشرايين التى تربط بين أعضاء المنظمة وبين وحداتها ، وأنشطتها المختلفة، وبين الوظائف الإدارية المختلفة لتحقيق الترابط والانسجام بينها.
ويمكن توضيح أهمية الاتصال كما ذكرها "بخوش"(52: ص14)، فى النقاط التالية:
1. يمكن من خلال الاتصال زيادة مشاركة الأفراد فى مشروعات التنمية، وكذلك زيادة انتمائهم لمجتمعهم، خاصة إذا كانت المعلومات التى يحصلون عليها من العملية الاتصالية تتسم بالصدق والصراحة والوضوح والشمول.
2. يكتسب أفراد المجتمع معلومات جديدة كما تزيد من فرص التفاعل الاجتماعى فيما بينهم من خلال ما يتم نشره بالصحف والمجلات والإذاعة والتليفزيون.
3. يعتبر الاتصال أداة مهمة لربط كافة المكونات الداخلية للمنظمة مع بعضها البعض وفى تدعيم علاقة المنظمة بالبيئة المحيطة بها.
4. يعتبر أداة فعالة لمواجهة الشائعات و المعوقات.
5. الاتصال وسيلة أساسية فى تحسين الأداء والتبادل الفكرى بين الأفراد.
6. يعمل الاتصال على خلق فرص الاحتكاك والتقارب بين الأفراد.
7. مهارة الاتصال مهارة إنسانية فيها احترام الإنسان وقيمه وتفكيره ومشاعره، ومن خلاله يتم مواجهة احتياجاتهم الأساسية.
أهداف الاتصال:
تشير "مى العبد الله" (116: ص ص29،28)، إلى أن عملية الاتصال تسعى لتحقيق هدف عام وهو التأثير فى المستقبل، حتى تتحقق المشاركة فى الخبرة مع المرسل، وقد يكون هذا التأثير موجهاً إلى أفكاره لتعديلها وتغييرها، وإلى اتجاهاته، وإلى مهاراته، ويمكن تقسيم أهداف الاتصال إلى:
1. هدف توجيهى:
ويمكن أن يتحقق ذلك حينما يتجه الاتصال إلى إكساب المستقبل اتجاهات جديدة أو تعديل اتجاهات قديمة أو تثبيت اتجاهات قديمة مرغوب فيها، وقد وضح من خلال الدراسات العديدة التى أجريت أن الاتصال الشخصى أقدر على تحقيق هذا الهدف من الاتصال الجماهيرى.
2. هدف تثقيفى:
ويتحقق هذا الهدف حينما يتجه الاتصال نحو تبصير وتوعية المستقبلين بأمور تهمهم بقصد مساعدتهم وزيادة معارفهم وتوسيع أفقهم لما يدور حولهم من أحداث.

3. هدف تعليمى:
حينما يتجه الاتصال نحو كسب المستقبل خبرات جديدة أو مهارات أو مفاهيم جديدة.
4. هدف ترفيهى أو ترويحى:
ويتحقق هذا الهدف حينما يتجه الاتصال نحو إدخال البهجة والسرور والاستمتاع إلى نفس المستقبل.
5. هدف إدارى:
يتحقق هذا الهدف حينما يتجه الاتصال نحو تحسين سير العمل وتوزيع المسئوليات ودعم التفاعل بين العاملين فى المنظمة.
6. هدف اجتماعى:
حين يتيح الاتصال الفرصة لزيادة احتكاك الجماهير بعضهم بالبعض الآخر، ولذلك تقوى الصلات الاجتماعية بين الأفراد.
أنواع الاتصال:
ذكر "أبو النصر"(3: ص ص30-34)، أن الاتصال ينقسم إلى عدة أنواع هى:
1 - الاتصال حسب عدد أفراد المرسل والمستقبل:
يوجد أربعة مواقف لذلك هى:
أ - المرسل فرد والمستقبل فرد، ومن أمثلة ذلك مقابلة رئيس لمرؤوس.
ب - المرسل فرد والمستقبل جماعة، ومن أمثلة ذلك مقابلة رئيس للمرؤوسين فى إدارته.
ج - المرسل جماعة والمستقبل فرد، ومن أمثلة ذلك لقاء لجنة الاختيار والتعيين بأحد المرشحين لوظيفة شاغرة.
د - المرسل جماعة والمستقبل جماعة، ومن أمثلة ذلك اجتماع بين ممثلى إدارة المبيعات مع ممثلى إدارة التدريب.
2 - الاتصال حسب طبيعة وأدوات الاتصال:
أ - الاتصال اللفظى:
إن الاتصال اللفظى يعبر عن تبادل الأفكار والبيانات والمعلومات بين المرسل والمستقبل باستخدام الكلمات المنطوقة، والاتصال المباشر بين طرفى الاتصال، والاجتماعات، والتليفونات، والمناقشات.
ويسمح هذا النوع من الاتصال بالتعرف على ردود أفعال الذين يتلقون الرسالة، ويمكن تعديل القرار أو التعليمات بصورة فورية لتتلاءم مع الموقف بعد المناقشة، إلا أنه قد يتطلب تكلفة وجهدا أكبر ،حيث يتطلب الأمر انتقال المدير أو مجموعة المرؤوسين إلى مكان اللقاء، كما يتطلب من المدير القدرة على مواجهة المواقف، والاستعداد لما قد ينتج عن المناقشات.
والاتصال الشفوى أقدم وأفعل عمليات الاتصال، فقد عرفه الإنسان وأدرك أهميته منذ أقدم العصور، وقد أضافت إليه التكنولوجيا بعدا آخر، وهو إمكانية الاتصال الشفوى عن طريق التليفون السلكى واللاسلكى، وأصبح من الممكن تخطى الحواجز الجغرافية والاتصال شفهيا بالآخرين فى أى مكان فى الأرض أو عبر أجواء الفضاء، كما أصبح من الممكن تخزين الصوت وتسجيله والاستماع إليه بعد سنوات طويلة، أى أمكننا التغلب على حاجز الزمن أيضا، وذلك عن طريق أجهزة التسجيل والفيديو المختلفة.
ورغم ذلك فان الاتصال الشفوى المباشر بفرد واحد أو بعدة أفراد، فى اجتماع أو لجنة أو مؤتمر أو مقابلة، مازال يحتل مكان الصدارة نظرا لقدرته على توفير أكبر قدر من التغذية المرتدة.
وبصفة عامة فإن الاتصال الشخصى الشفوى المباشر يتسم بسمات خاصة أهمها:
- يعد أقصر الطرق وأيسرها للاتصال.
- أقل الطرق تكلفة وجهدا.
- يقوم على أساس الصراحة والوضوح.
- يتسم بالود والبعد عن التكلف والشكليات الرسمية.
ب - الاتصال الكتابى:
يعبر الاتصال الكتابى عن نقل البيانات والمعلومات باستخدام الكلمات المكتوبة،ومن أمثلة هذا الاتصال: التقارير، والتعليمات، والمذكرات، والمنشورات المطبوعة، والرسائل التى تنقل من خلال شبكات الحاسب الآلى، ورسائل الفاكس والتلكس.
وتسمح الاتصالات المكتوبة بنقل المعلومات إلى عدد كبير من الأفراد مع إمكانية استيعابهم لها بسرعتهم الخاصة، هذا إلى جانب إمكانية الرجوع إليها فى المستقبل، كذلك تمكن من شرح هذه المعلومات بطرق مختلفة.
ولكى يحقق هذا الاتصال الفعالية فى نقل البيانات والمعلومات، يجب أن تكون الكتابة كاملة، وتقدم كل المعلومات الضرورية، بجانب الوضوح فى العرض والابتعاد كلية عن العبارات المحيرة أو المضللة التى قد تسبب سوء فهم القارئ، إضافة إلى حسن الصياغة وتجنب الأخطاء الإملائية والنحوية.

ج - الاتصال الإلكترونى:
أتاحت التطورات التكنولوجية المتلاحقة طرقا عديدة ومتنوعة لنقل الأفكار والبيانات والمعلومات بين الناس، كما وفرت وسائل عصرية كثيرة منها: شبكات الحاسب الآلى، آلات الفاكسيملى، البريد الصوتى، البريد الإلكترونى، الفيديو كاسيت، الشبكات التليفزيونية الخاصة، وتقنيات أخرى متقدمة، فى طريقها أن تحل محل الوسائل التقليدية فى الاتصال مستقبلا.
وتسمح هذه الاتصالات الحديثة بنقل كم هائل من المعلومات وبشكل أسرع ولعدد كبير من الأفراد، فعلى سبيل المثال يساعد البريد الصوتى على توفير الوقت الذى يضيع فى إعداد المكالمات التليفونية والرد عليها، كما تساعد شبكات المؤتمرات التليفزيونية فى نقل الرسالة إلى عدد كبير من الناس فى مواقع شتى دون تكاليف سفر أو وقت.
وبرغم ما تتيحه الاتصالات الإلكترونية من مزايا السرعة والسهولة والكفاءة وخفض التكاليف فى نقل المعلومات، إلا أنها لا تعدو أن تكون وسائل، وأن المعلومات الدقيقة والمناسبة، والرسالة ذات الوصف الجيد تصدر دائما من الإنسان، وأنه لا فائدة ترجى من هذه الوسائل الحديثة ما لم يكن الإنسان يجيد استعمالها.
3 - الاتصال حسب درجة الرسمية:
قسم "عياصرة، واحمد"(100: ص ص170، 169)، الاتصال حسب درجة الرسمية إلى:
أ - الاتصالات الرسمية:
وهى عمليات وأساليب الاتصال التى تنقل وجهة نظر ورغبات وتعليمات المستويات العليا إلى المستويات الأدنى، كما تنقل ردود فعل ومطالب واقتراحات الكوادر الإدارية والفنية فى المستويات الأدنى إلى أصحاب صنع القرار فى المستويات العليا.
ب - الاتصالات غير الرسمية:
ويعتمد هذا النوع من الاتصالات على وجود علاقات إنسانية بين الأفراد فى المؤسسة الواحدة، وهى مكملة لدور الاتصالات الرسمية، ولكن قد تستخدم الاتصالات غير الرسمية للتشويش على الإدارة وتستغل لأغراض شخصية، لذا على الإدارى الناجح أن يستخدم كلا النوعين (الرسمى وغير الرسمى) بإتقان ومهارة إذا رغب فى إنجاز عمله بطريقة جيدة.
4 - الاتصال حسب اتجاه الاتصال:
قسم "حريم"(60: ص ص 250-258)، الاتصال حسب الاتجاه إلى:
أ - الاتصالات النازلة:
تسير الاتصالات النازلة من مستوى أعلى فى المنظمة إلى الموظفين فى مستوى أدنى أى من المدير إلى الموظفين الذين يتبعون له، وتنساب المعلومات من سلطة أعلى إلى سلطة أدنى عبر المستويات الإدارية، حتى تصل المستويات الإدارية الدنيا والتى تقوم بدورها بإرسالها للموظفين التابعين لها مباشرة، وتهدف الاتصالات من الرئيس للمرؤوسين إلى:
- إعطاء توجيهات معينة بشأن تعليمات العمل.
- إعطاء معلومات بشأن أساليب وممارسات المنظمة.
- إعطاء معلومات حول مبررات أهداف العمل أو الوظيفة (علاقة عمل الموظف بالمنظمة).
- إطلاع المرؤوسين على تقييم أدائهم.
- تقديم المعلومات اللازمة لتشجيع الالتزام بالأهداف.
ب - الاتصالات الصاعدة:
يهدف هذا النوع من الاتصال إلى إعطاء الفرصة للمرؤوسين فى إيصال المعلومات لرؤسائهم وخاصة فيما يتعلق بالنتائج المتحققة فى المنظمة، و يزيد من دور المرؤوس فى المشاركة فى العملية الإدارية، ويمكن أن يتم هذا النوع عن طريق صناديق الاقتراحات والاجتماعات وسياسة الباب المفتوح ويمكن أن تنقل هذه الاتصالات ما يلى:
- ماذا يفعل المرؤوسين؟، وأفكار رئيسة عن أعمالهم وإنجازاتهم وتقدمهم وخطط العمل المستقبلية.
- خطوط عريضة عن المشكلات التى يواجهونها ولم تحل بعد، والتى يحتاج فيها المرؤوسون للمساعدة أو قد يحتاجون إليها مستقبلا.
- الاقتراحات أو الأفكار لتحسين العمل فى المنظمة بصورة عامة.
- كيف يشعر المرؤوسون؟ وكيف يفكرون حيال أعمالهم وزملائهم والمنظمة؟.
ج - الاتصالات الأفقية:
وهى الاتصالات بين الأفراد على نفس المستوى الإدارى (الهرمى) فى المنظمة، وهذه الاتصالات هامة وحيوية لتحقيق فاعلية المنظمة، وهنالك الكثير من الأعمال والمهام التى لا يمكن إنجازها فى المنظمة بدون التنسيق بين الزملاء فى العمل ، وتتضح أهمية الاتصالات الأفقية فى المنظمات كبيرة الحجم والمعقدة والتى تشهد تغيرات بيئية كبيرة.
ولا تنحصر فائدة الاتصالات الأفقية فى تسهيل إنجاز العمل، وإنما يمكن أن توفر الدعم العاطفى والاجتماعى للفرد، والفهم المتبادل بين الزملاء، وتخدم الاتصالات الأفقية أربعة أهداف هى:
- تنسيق الواجبات: يجتمع المديرون لمعرفة كيف تسهم كل دائرة فى تحقيق أهداف المنظمة.
- حل المشكلات: يجتمع المديرون لحل مشكلة مشتركة.
- مشاركة المعلومات: يجتمع مديرون مع مديرين آخرين لتبادل المعلومات.
- حل النزاعات: يجتمع المديرون لحل نزاع ما.
د - الاتصالات القطرية المتقاطعة:
وهى الاتصالات التى تتم بين الأفراد بغض النظر عن مراكزهم ووحداتهم من أجل إنجاز العمل، فالمديرون وغير المديرين يسعون إلى عمل كل ما من شأنه أن يسهم فى إنجاز العمل بكفاءة، من أجل ذلك فإن جزءا كبيرا من اتصالاتهم تتم مع أشخاص فى وحدات ومستويات تنظيمية مختلفة عن وحداتهم ومستوياتهم، والاتصال المباشر بينهم يغنى عن جعل الرسالة تسير عبر سلسلة الأوامر إلى الأعلى لتصل مستوى إدارى أعلى أو أكثر ومن ثم تسير أفقياً وبعدها إلى الأسفل حتى تصل إلى المستقبل المعنى، أى تقليل الوقت اللازم لنقل ونشر الرسالة وهذا يتطلب تفاهم بين الرؤساء حول ما يلى:
- تشجيع العلاقات المتقاطعة.
- امتناع المرؤوسين عن القيام بأى التزامات تتعلق برسم السياسات خارج إطار سلطاتهم.
- إطلاع رؤسائهم باستمرار على علاقاتهم بالعاملين فى الوحدات الأخرى.
ويعتمد نجاح المنظمة في تحقيق أهدافها على تبادل المعلومات بين الأفراد عن طريق الاتصالات، فإذا كانت المعلومات هي عصب المنظمات فإن الاتصالات هي الشريان الذي تسري من خلاله تلك المعلومات.

ثالثاً: التدريب أثناء الخدمة:
ذكر "هلال"(114: ص13)، أن التطورات التى تحدث فى المجتمع والعالم، تتزايد معها أهمية تنمية الثروة البشرية، كمدخل للتقدم ويتزايد الاهتمام بالزيادة المستمرة لقدرات وكفاءة الإنسان، وبدون ذلك سوف نظل عاجزين عن استثمار الموارد الأخرى، ويكون العجز واضحا فى الحصول على مستويات عالية من الأداء والجودة. ولا يوجد طريق للنمو والتطور، وتحقيق مستوى أفضل من المعيشة والحياة، إلا بالسعى الدائم إلى زيادة معارف ومهارات الإنسان، وتطوير أفكاره، واتجاهاته باستمرار، وبصورة متواصلة نحو تحقيق الأفضل. ويأتى التدريب كنشاط هادف، يسعى من أجل تهيئة الفرصة المناسبة للإنسان كى يكتسب المزيد، ويعدل، ويطور، ويغير ما لديه من معلومات، وأفكار، ومهارات، واتجاهات بصورة دائمة للحفاظ على ما يحققه من إنجازات.
وأضاف"الفاعورى"(37: ص209)، أن التدريب والتطوير المستمر لقدرات الموارد البشرية لدى المنظمة باعتبارها ذات قيمة يمكن أن يخلق ميزة تنافسية مستدامة، وهذا فى الحقيقة يشير إلى مدى أهمية التدريب أثناء الخدمة للعاملين فى المنظمات، وعلى هذا الأساس فإن الفائدة التى تجنيها المنظمات من التدريب، تتضمن إزالة قصور الأداء وبالتالى تتحسن قدرة العاملين مما يؤدى إلى تعزيز مشاعر تقدير الذات، وتقليل الدوران الوظيفى والغياب، وبالتالى تتحسن نوعية وكمية العمل، كما أنه يؤدى إلى تخفيض تكاليف الفاقد وصيانة المعدات، وتخفيض عدد تكاليف الحوادث، مما يؤدى إلى زيادة الإنتاجية، وضمان استمرارية التنظيم ومرونته وتحسين سمعة المنظمة.

مفهوم التدريب أثناء الخدمة:
ذكر "شميث"(73: ص11)، أن التدريب يعتبر أسلوب القيادة للقرن الواحد والعشرين، حيث كان دور القائد الإدارى بالأمس يقتصر على اتخاذ القرارات، وتوظيف الموارد، وإمكانات الموظفين إلى أقصى حد لخدمة أغراض وأهداف المنظمة، وكان ينظر إلى الموظفين على أنهم مجرد أدوات ومواد مادية لإنجاز أهداف المنظمة دون الأخذ فى الاعتبار الجوانب المعنوية والإنسانية لديهم، أما اليوم فإن القادة يختلف أسلوبهم فى الأداء عن نظرائهم السابقين، فوظيفة القائد المعاصر وجهوده تركز على تنمية روح الإبداع والابتكار لدى الموظف وتنمية روح الجماعة لدى العاملين، فهو يسأل نفسه، كيف أساعد هذا الموظف؟ لأشعره بأهميته وكفاءته وقيمته كفرد.
وقد عرف "الفاعورى"(37: ص208)، التدريب بأنه "العملية المخططة، والمنظمة، والمستمرة التى تهدف إلى تحسين أداء العاملين الحالى، والمستقبلى من خلال تسهيل المعرفة، والمهارات، والسلوكيات المرتبطة بالعمل.
كما عرف "شكشك"(78: ص103)، التدريب بأنه "نشاط يهدف إلى تنمية قدرات الفرد على أداء العمل وصقل هذه القدرات.
وعرف"جاد الرب"(56: ص336)، التدريب بأنه "النشاط الذى يهتم بتزويد الأفراد بالمهارات المحددة وبالمعارف الخاصة والتى تساهم فى تحسين الأداء".
ويعرف "صالح"(83: ص101)، التدريب بأنه "الوسيلة التى يمكن بواسطتها تزويد العاملين بالمهارات والمعرفة الفنية فى مجال معين، بهدف أن يؤدى ذلك إلى زيادة فاعلية المتدرب وكفاءته".
ويعرف "غربى، وآخرون"(101: ص98)، التدريب بأنه "شكل من أشكال التعليم يهدف إلى زيادة المهارة المتخصصة للفرد، أو بالأحرى تحسين الأداء".
ويعرف "محمود"(112: ص6)، التدريب بأنه "خطة علمية عملية تبادلية لتعليم وتعلم مدروس لمجموعة من المهارات والمعارف والاتجاهات والأساليب الإدارية والفنية والإنمائية والتطويرية تحدث فى ظروف فاعلة تساعد الفرد على إنجاز مهامه بكفاءة عالية ليرتد ذلك الأمر على الفرد أو المتدرب لصقل شخصيته وتطوير المؤسسة والمجتمع".
أهمية التدريب أثناء الخدمة:
يشير "غربى، وآخرون"(101: ص 97)، أن وظيفة التدريب تعد من أهم مقومات بناء جهاز لإدارة الأفراد وعلاقات العمل الإنسانية الطيبة فى المؤسسة الحديثة، فالتدريب هام وضرورى لبناء قوة بشرية منتجة، وعلى الرغم من أن أية مؤسسة قد تضع خطة عمل وتوفر كل الوسائل لتنفيذها، فإن عدم الاهتمام بتدريب العاملين ضمن الخطة قد يكون أكبر المسببات لإثبات عجز الخطة عن القدرة لتحقيق الأهداف المرجوة.
وتتمثل أهمية التدريب أثناء الخدمة في الجوانب الرئيسة التالية :
1. زيادة الإنتاجية والأداء التنظيمي من خلال وضوح الأهداف وطرق وإجراءات العمل وتعريف الأفراد بما هو مطلوب منهم:
‌أ. يساهم في ربط أهداف الأفراد العاملين بأهداف المنظمة.
‌ب. يسهم في بناء قاعدة فعالة للاتصالات والاستشارات الداخلية.
‌ج. يؤدى إلى توضيح السياسات العامة للمنظمة.
‌د. يؤدى إلى تطوير أساليب القيادة وترشيد القرارات الإدارية.
2 - أهمية التدريب أثناء الخدمة للأفراد العاملين:
‌أ. يساعد الأفراد في تحسين فهمهم للمنظمة واستيعابهم لدورهم فيها.
‌ب. يساعد الأفراد في تحسين قراراتهم وحل مشكلات العمل.
‌ج. يطور وينمي العوامل الدافعة للأداء.
‌د. يساعد الأفراد في تطوير مهارات الاتصالات والتفاعلات بما يحقق الأداء الفعال.
‌ه. يساعد على تقليل القلق الناجم عن عدم المعرفة بالعمل أو قلة المهارات والتى ينجم عنها ضعف الأداء.
3. أهمية التدريب أثناء الخدمة في تطوير علاقات العمل الإنسانية الطيبة :
‌أ. تطوير أساليب التفاعل الاجتماعي بين الأفراد العاملين.
‌ب. تطوير إمكانات الأفراد لقبول التكيف مع المتغيرات الحاصلة في المنظمة.
‌ج. توطيد العلاقة بين الإدارة والأفراد العاملين.
أهداف التدريب أثناء الخدمة:
ذكر كل من "سهيله عباس، وحسن" (73: ص 110)، أن من أهداف التدريب أثناء الخدمة ما يلى:
1. يساهم فى وجود أجواء الثقة بين العاملين على مختلف المستويات التنظيمية السائدة.
2. يساهم فى إيجاد آفاق الانفتاح فى المناخ التنظيمى، حيث يُمكن العاملين فى مختلف مجالات العمل من المساهمة فى معالجة الظواهر والمشاكل التى تواجه التنظيم بشكل واضح وصريح وعدم اللجوء للتكتم أو قلة المناقشة والدراسة والتحليل لتلك المشاكل أو الظواهر.
3. المساهمة فى توفير المعلومات والبيانات والإحصاءات اللازمة لمتخذى القرار بصورة مستمرة دون تشويه أو مماطلة فى طمس الحقائق والمفاهيم.
4. المساهمة فى إيجاد علاقات تبادلية وتكاملية بين العاملين كأفراد أو جماعات، وتشجيع روح المنافسة ضمن الفريق الواحد للعمل وتصعيد الإبداع والمبادرة بينهم مما يؤدى فى الوقت ذاته لزيادة فاعلية الجماعات.
5. المساهمة فى زيادة سبل وعمليات الاتص