دكتور / إسماعيل عبد المالك محمد إسماعيل
عزيزى الزائر هذه الرسالة تفيد أنك غير مسجل فى المنتدى وندعو لك بتصفح سعيد فى المنتدى كما نتمنى مشاركتنا بآرائك ومقترحاتك لتطوير المنتدى هذا بالاضافة الى تشريفنا بستجيلك معنا لتكن استفادتك اكبر واكثر عمقا

دكتور / إسماعيل عبد المالك محمد إسماعيل

رسائل وأبحاث ومقالات علمية, شعر وخواطر وقصص قصيرة , مقالات أدبية , جمعية خريجى المعهد العالى للتعاون الزراعى, دكتور اسماعيل عبد المالك
 
الرئيسيةاليوميةمكتبة الصورس .و .جبحـثالأعضاءالمجموعاتالتسجيلدخول

شاطر | 
 

 الباب الثانى - الفصل الثانى - الأداء الوظيفى

استعرض الموضوع السابق استعرض الموضوع التالي اذهب الى الأسفل 
كاتب الموضوعرسالة
Dr Esmaiel Abdel Malek
الادارة
الادارة
avatar

عدد المساهمات : 261
تاريخ التسجيل : 22/01/2011

مُساهمةموضوع: الباب الثانى - الفصل الثانى - الأداء الوظيفى   السبت فبراير 04, 2012 5:52 pm


الفصل الثانى
الأداء الوظيفى

تمهيد
أولا: مفهوم الأداء الوظيفى.
ثانيا: أهمية الأداء الوظيفى.
ثالثاً: طرق تحسين الأداء الوظيفى.
رابعاً: العوامل المؤثرة على الأداء الوظيفى.
خامساً: أهمية تقييم أداء العاملين.
سادساً: طرق قياس الأداء الوظيفى.


الفصل الثانى
الأداء الوظيفى
تمهيد
يشير "أبو النصر"(2: ص9)، إلى أن موضوع الأداء يعتبر من الموضوعات التي أخذت اهتماماً كبيرا من قبل العاملين والإداريين في المجالات الإدارية، إذ أنه يعد الوسيلة الوحيدة لتحقيق أهداف العمل بالمنظمات، فضلا عن أن الأداء يعبر عن مستوي التقدم الحضاري والاقتصادي لجميع الدول المتقدمة والنامية علي حد سواء، ومن هنا نجد أن غالبية المسئولين الإداريين بمختلف مستوياتهم الإدارية يعطون موضوع أداء العاملين والعوامل المؤثرة فيه الأهمية القصوى، نظرا لأن أداء إدارتهم ما هو إلا انعكاس للأداء الفردي داخلها.
وتحقيق الأداء المتميز يسهم فى تحقيق جودة السلعة أو الخدمة، وفى تحقيق العمل المطلوب بشكل صحيح من أول مرة، وتقليل الأخطاء والعيوب والمشكلات، وتقليل الفاقد من الجهد والوقت والموارد.
ويرى"زهير" (55:ص 18)، أن موضوع الأداء يحظى باهتمام متزايد فى كل المجتمعات المتقدمة والنامية على السواء، فالكل يعمل على تحسينه ورفع معدلاته لدرجة أنه أصبح مؤشراً للتقدم الاقتصادى، لما له من أثر على معدلات التنمية الاقتصادية والاجتماعية الشاملة بالبلاد ، وقد أصبح من المعروف الآن أن نمو الدخل القومى ورفع المستوى المعيشى للأفراد إنما يعتمد أساساً بالدرجة الأولى على رفع كفاءة الأداء، لذلك فقد أصبحت المشكلة الرئيسية فى جميع دول العالم فى الفترة الحالية هى العمل على رفع مستوى الأداء ، وتنميته فى جميع الوحدات الاقتصادية المختلفة ، لأن رفع معدلات الأداء بهذه الوحدات سوف يؤدى إلى إنتاجية عالية وبالتالى زيادة الدخل القومى
وذكر "عاشور"(85: ص23)، أن أداء الفرد يعتبر الوحدة الأولية التى يتكون منها أداء المنظمة ككل، ومصدر الدفع والحركة فيها، فهو يقوم بدور هام ومؤثر فى أداء وإنتاجية تلك المنظمة.
وأشار "رفاعى، والنجار"(69: ص 22)، إلى أن مساهمة الفرد فى العملية الإنتاجية تتوقف على قدرته على أداء عمله ورغبته فيه، فإذا لم يكن الفرد قادراً على إنجاز ما يكلف به من أعمال، فإن مستوى أدائه سوف يكون منخفضاً وضعيفاً، وكذلك الفرد الذى ليس لديه رغبة فى أداء العمل لا يمكن أن تتوقع منه المنظمة التى يعمل بها أداء جيداً لهذا العمل.
أولا: مفهوم الأداء الوظيفى:
نظراً لأهمية الأداء الفعال وأثره فى دفع عجلة التنمية الشاملة، فقد تعددت وجهات النظر المختلفة من قبل العلماء والكُتَّاب حول مفهوم الأداء ومدى تأثيره على سير العمل داخل المنظمات، والتى سوف يتم استعراض أهمها بهدف الوصول منها إلى تعريف محدد لأداء المرشدين الزراعيين لمهامهم الوظيفية فى العمل الإرشادى الزراعى وذلك على النحو التالى:
يشير "الوذنانى"(49: ص41)، إلى أن مفهوم الأداء في اللغة يعنى "عمل أو إنجاز أو تنفيذ، فالأداء هو نتاج جهد معين قام ببذله فرد لإنجاز عمل معين.
ويعرف "أبو النصر"(2: ص74)، الأداء بأنه" القيام بالشىء أو تأدية عمل محدد أو إنجاز مهمة أو نشاط معين".
وعرف "أبو الخير"(1: ص414)، الأداء بأنه "ما يفعله الشخص تحت الظروف التى يعمل بها".
ويعرف "إدريس، والغالبى"(11: ص 39)، أن الأداء هو "النتائج المتحققة نتيجة تفاعل العوامل الداخلية – على اختلاف أنواعها – والتأثيرات الخارجية، واستغلالها من قبل المنظمة لحقيق أهدافها".
وترى "هدى شنودة"(79: ص16)، أن الأداء هو "النسبة بين الكمية المنتجة والعمل المستخدم فى إنتاج تلك الكمية".
ويعرف "هلال"(116: ص37)، الأداء الوظيفي بأنه "تنفيذ الشخص لأعماله ومسئولياته التى يكلف بها من قبل المنظمة، أو الجهود التي ترتبط وظيفته بها، والنتائج التي يحققها الشخص للمنظمة".
ويعرفه "عاشور"(85: ص15)، بأنه درجة قيام الفرد بالأنشطة والمهام المختلفة التى يتكون منها عمله.
وذكر "عبد الوهاب"(95: ص ص199،198)، أن الأداء الوظيفى بمثابة المحرك الذاتى للفرد الذى يكون عنده الرغبة فى العطاء وحسن الأداء بما يتلاءم مع قدراته ورغباته , ونوع من التوافق بين الفرد والعمل الذى يؤديه , وتدفعه إلى تطوير قدراته ومهاراته لمقابلة أى أعباء يمكن أن تقابله , وتعمل على إحساس الفرد بكيانه وأهميته فى المنظمات التى يوجد فيها , وكذلك رغبته فى العمل وحرصه على النجاح.
وهناك الكثير من المسميات التي تستخدم للتعبير عن مفهوم الأداء، مثل الإنتاجية، أو الكفاءة الإنتاجية، أو كفاءة الأداء، ويٌعَبر عن الأداء أحيانا بالفاعلية والكفاءة، وقد جرت العادة علي النظر إلي الفعالية من زاوية النتائج التي تصل إليها الإدارة، حيث توصف في هذه الحالة بأنها إدارة فعالة أى حققت الأهداف المأمولة منها، كما توصف بأنها أقل فعالية إذا لم تؤد تلك الأهداف بالشكل أو الأسلوب الصحيح، أو حققت جزءا منها فقط، وبأنها غير فعالة إذا لم تستطع أن تحقق أهدافها.
ومما سبق يتضح أن مفاهيم الأداء على مستوى الفرد تركز على الجوانب السلوكية والتصرفات التى يفعلها الشخص, والقدرات الفنية التى يستخدمها فى تنمية مهاراته وسلوكياته, وإعطاء تصورات, ونتائج نهائية لمجموعة الأنشطة والأهداف التى يسعى الفرد إلى تحقيقها, وعلى ذلك يمكن القول بان الأداء "ما يفعله الفرد فى شكل سلوكيات وقدرات يستخدمها لتنمية مهاراته ومعارفه لتحقيق الأهداف المتعلقة بعمله".
ثانيا: أهمية الأداء الوظيفى:
يشير "عبد الوهاب"(95: ص ص135،134)، إلى أن موضوع الأداء من الموضوعات التى تشغل اهتمامات المجتمعات المتقدمة والنامية, التى تعمل على تحسين الأداء ورفع معدلاته ودرجة جودته وذلك لما له من أثر على معدلات التنمية الاقتصادية والاجتماعية الشاملة، مما يسهم فى نمو الدخل القومى، والعمل على رفع مستوى المعيشة الذى يعتمد أساساً على رفع كفاءة الأداء.
كما أن أداء الفرد للعمل الموكول إليه من قبل المنظمة التى يعمل بها، وفى كل مستوى وبكل تنظيم ما هو إلا انعكاس لأداء القسم أو الإدارة التى يتبعها، كما أن أداء الأفراد لأعمالهم، ودرجة إجادتهم لهذه الأعمال ما هو إلا تعبير عن درجة فاعلية المنظمة التى يعملون بها، ويعتبر أداء الفرد للعمل، ودرجة إجادته له هو مقياس لقدرته على أداء هذا العمل فى الوقت الحاضر، وكذلك لأداء أعمال أخرى مختلفة فى المستقبل.
وتعتبر جودة الأداء أساساً لدفع أجور عالية للأداء الفعال الذى يسهم فى تحقيق أهداف المنظمة، كما يشعر الأفراد بالعدالة عندما يحسون أن المكافآت والحوافز تتوزع طبقاً لنشاطهم وكفاءتهم فى تأدية أعمالهم.
وأشار"عبد النبى"(93: ص ص49-54)، إلى أن الأداء يثير التنافس بين الأفراد، ويشجعهم على بذل مجهود أكثر للاستفادة من فرص الترقى والتقدم، وتلافى المحسوبية وذلك عن طريق توحيد الأسس التى يتم عليها قواعد الترقية أو الفصل وتوحيد الجزاءات.
وذكرت "فاطمة شربى"(76: ص199)، أنه فيما يتعلق بأداء المرشدين الزراعيين للأنشطة الإرشادية التى تحقق أدائهم لمهامهم الوظيفية فإن الأمر لا يختلف كثيراً عن أداء الأفراد فى المنظمات والمؤسسات الأخرى والتى تعطى أهمية بالغة لأداء الأفراد لأعمالهم فيها، وهم يسعون بأنفسهم إلى الارتقاء بمستوى أدائهم، وبما أن المرشد الزراعى يعمل فى منظمة تتشابه إلى حد كبير مع هذه المنظمات فإن أدائه للأنشطة الإرشادية التى تحقق أدائه لمهامه الوظيفية بكفاءة عالية ما هو إلا انعكاس لأداء الجهاز الإرشادى الزراعى على المستوى المحلى، كما أنه ينظر إلى أداء المرشد الزراعى على أنه المحرك الرئيسى لسلسلة التغييرات التى تحدث فى القرية، كما أنه يسهم فى تعزيز الجهود الرامية إلى تطوير الريف.
ونظراً لأهمية دور المرشدين الزراعيين فى العمل الإرشادى الزراعى على المستوى المحلى فإن الأمر يتطلب الدقة فى اختيارهم طبقا للمواصفات التى يتطلبها العمل الإرشادى الزراعى، وإعدادهم الإعداد الجيد الذى يمكنهم من القيام بتنفيذ أنشطة مهامهم الوظيفية فى العمل الإرشادى الزراعى أملاً فى إنجاز الأهداف التى يسعى الجهاز الإرشادى الزراعى لتحقيقها على المستوى المحلى.
مما سبق يمكن القول بأن أهمية الأداء كما ذكرها "أبو النصر"(2: ص35)، تتحدد فيما يلى:
1. أن أداء الفـرد هو مقياس لمدى قيامه بعمله فى الوقت الحالى وأداء أعمال أخرى فى المستقبل.
2. أن الأداء يعتبر من الأسس الهامة التى من خلالها يتم اختيار الأفراد الصالحين للترقية، والأفراد الذين يستحقون توقيع العقوبة عليهم بالخصم أو الجزاء.
3. من خـلال معرفة مستوى ودرجة أداء الفرد يمكن تخطيط المسار الوظيفى له وتنميته حتى يستطيع القيام بعمله على الوجه الأمثل.
4. على أساس الأداء تحدد الاحتياجات التدريبية التى يحتاج إليها الأفراد.
5. من خلال قياس الأداء يستطيع الفرد معرفة مدى نجاحه فى العمل الذى يقوم به.
وذكر "سويلم"(74: ص ص45،44) أن الجهاز الإرشادى الزراعى كونه أحد التنظيمات الموجودة فى المجتمع فإنه ينطبق عليه ما ينطبق على غيره من التنظيمات الأخرى التى تهتم بدراسة أداء الأفراد العاملين فيها لتحقيق أهدافها، والارتقاء بمستوى العمل فيها، ولذلك فإن الأمـر لا يختلف كثيراً بالنسبة للتنظيم الإرشادى فهو يهدف إلى التعرف على مستوى أداء العاملين به للتعرف على نقاط الضعف والقصور لتلافيها ومعالجتها، ونقاط القوة لتدعيمها من أجل رفع معدلات أداء العاملين بالجهاز الإرشادى لتحقيق الأهداف الإرشادية سواء منها قصيرة المدى أو بعيدة المدى والتى يسعى التنظيم الإرشادى لتحقيقها على المستوى المحلى.
كما أنه عن طريق الأداء يمكن للقائمين على التنظيم الإرشادى معرفة مدى قدرة المرشد الزراعى على أداء الأنشطة الإرشادية التى تحقق أدائه لمهامه الوظيفية على أكمل وجه ممكن وبصفة مستمرة، ومعرفة مدى إمكانية الاعتماد عليه فى تنفيذ أى أعمال يكلف بها فى المستقبل، ومعرفة ميول المرشد الزراعى نحو عمله ونحو زملائه، ونحو العمل الإرشادى بوجه عام.
وتشير "زينب مجد"(109: ص136)، إلى أن على إدارة التنظيم الإرشادى أن تتعرف على مستوى الأداء الحالى للمرشدين الزراعيين من أجل تخطيط البرامج التدريبية لهم بهدف الارتقاء بمستوى أدائهم حتى يكونوا قادرين على أداء الأعمال المكلفين بها على أكمل وجه ممكن.
ثالثاً: طرق تحسين الأداء الوظيفى:
يرى " السلمى"(19: ص 287)، أن هدف تحسين الأداء لا يتحقق إلا من خلال الدراسة الشاملة لعناصره ومستوياته، وتحليل العوامل التنظيمية المؤثرة فيه، والبحث عن الأساليب الفعالة لتحسين وتطوير تلك العوامل.
وفلسفة تحسين الأداء تشمل سياسة عامة تنتهجها المنظمات الحديثة، حيث يسود الاقتناع بضرورة التحسين والتطوير المستمر لكافة العوامل التنظيمية المتبعة في المنظمة التي تؤثر علي أداء العاملين فيها بدءا بالقيادات العليا وانتهاء بالمستويات التنفيذية في كل مجالات النشاط .
ويجب أن تكون بداية التحسين الذي تسعي إليه المنظمات بهدف رفع مستوي الأداء لعامليها، وتحقيق الأهداف التي أنشئت من أجلها، هو التغلب علي المعوقات التي تؤثر على أداء العمل بطريقة فعالة، ويتم ذلك بعدة طرق من أهمها:
1. التدريب: يجب تدريب العاملين لتنمية مهاراتهم ومعارفهم من خلال عقد دورات تخصصية في مجال عملها.
2. التوجيه والإرشاد: كان الاعتقاد السائد في الماضي أنه لا توجد علاقة بين الشخصية والإنتاجية، إلا أن الدراسات الحديثة أثبتت عكس ذلك، وأقرت بأهمية العلاقة بين الظروف الشخصية للفرد وبين أدائه وإنتاجيته، فالتوجيه والإرشاد عملية واعية ومستمرة وبناءة ومخططة، تهدف إلي مساعدة وتشجيع الفرد لكي يعرف نفسه، ويفهم ذاته، ويدرس شخصيته جسميا، وعقليا، واجتماعياً، وانفعاليا، ومهنيا، ويفهم خبراته، ويحدد مشكلاته وحاجاته، ويعرف الفرص المتاحة له، وأن يستخدم وينمي إمكاناته إلي أقصي حد مستطاع، وأن يحدد اختياراته ويتخذ قراراته ويحل مشكلاته في ضوء معرفته بنفسه، بالإضافة إلي التعليم والتدريب الخاص الذي يحصل عليه عن طريق رؤسائه ومشرفيه ومرشديه سواء في المنظمة أو في مراكز التوجيه والإرشاد المختصة، لكي يصل إلي تحديد وتحقيق أهدافه وأهداف المنظمة بكفاءة أداء عالية.
رابعاً: العوامل المؤثرة علي الأداء الوظيفى:
يرى "النمر"(47: ص43)، إن نجاح الجهاز الإداري في تحقيق ما يطلب منه بكفاءة وفعالية هو بحد ذاته نجاح للنظام السياسي والاجتماعي والثقافي والاقتصادي للمنظمة، وإن نسبة عالية من نجاح المنظمة في هذا الشأن تعود للإسهامات الفعالة للعنصر البشري الذي يعتبر أحد مقومات الإنتاج الأساسية، وعلي الإدارة أن تولي أهمية بالغة للعنصر البشري في الإنتاج، والنظر إليه نظرة انسانية من حيث مراعاة رغباته واحتياجاته وطموحاته، وأنه جزء من البيئة الاجتماعية المحيطة بالتنظيم يؤثر فيها ما يؤثر في البيئة الخارجية حيث لا يمكن عزله عما يدور في البيئة المحيطة وما فيها من قيم وعادات وتقاليد، وأن مراعاة الإدارة لهذه الجوانب وحرصها الدائم لتلمس احتياجات الفرد سوف يحسن من أدائه ويدفع بعملية الإنتاج إلي الإمام.
بناء علي ما تقدم فإنه يجب علي الإدارة التي تسعي إلى رفع كفاءة أداء موظفيها أن تعمل دائما علي إزالة ما يعيقهم ويؤثر علي إنتاجهم وذلك لبلوغ الأهداف المنشودة.
وفيما يلي استعراض لبعض العوامل المؤثرة علي الأداء الوظيفى:
1. غياب الأهداف المحددة:
يرى "الشقاوى"(20: ص86)، إن المنظمات التي تعمل دون أن يكون لديها خطط شمولية وتفصيلية للأعمال، ومعدلات إنتاج محددة، فإنها لا تستطيع أن تقيس مدى ما تحقق من إنجازات وأن تحاسب موظفيها علي معدلات إنتاجهم، وفي ظل غياب أو محدودية استخدام معايير للأداء أو خطط تفصيلية محددة فإن المنظمة لا تستطيع أن يكون لديها معايير أو مؤشرات للإنتاج، ويتساوى في هذه الحالة الموظف الذي يؤدي، والذي يكون أداؤه محدودا أو معدوما، وعلي الرغم من وجود تقارير للأداء فإن عدم الموضوعية في تعبئتها يؤدي إلي تقليل الفائدة منها في كثير من الحالات، وينشاً عن ضعف التخطيط وعدم الموضوعية في تطبيق معايير الأداء صعوبة قياس معدلات أداء الموظفين والتفريق بين الموظفين المنتجين وغير المنتجين، وهذا بدوره يؤدي إلي تدني الأداء حيث لا يكافأ الموظف المنتج بما يستحقه مما قد يؤدي إلي تعميق شعور عدم اللامبالاة لديه، ومن ثم تدني مستوي أدائه.



2. عدم المشاركة في الإدارة:
ذكر "محمود"(113: ص 298)إن ضعف مشاركة المستويات الإدارية المختلفة في التخطيط وصنع القرارات من العوامل التي ساهمت فى إيجاد فجوة بين القيادات الإدارية العليا والموظفين في المستويات الدنيا.
وينتج عن ضعف المشاركة والعمل الجماعي ضعف الشعور بالمسئولية لتحقيق أهداف المنظمة، وهذا بدوره يؤدى إلي تدني مستوي الأداء لدي الموظفين حيث يشعرون بأنهم لم يشاركوا في وضع الأهداف المطلوب إنجازها أو في تحليل المشكلات أثناء أداء الأعمال والمشاركة في وضع الحلول المناسبة التي تعترض سبيل التنفيذ، وينشأ عن ذلك تدني الشعور بالرضا، ومن ثم انخفاض الحماس للعمل ومعدلات الإنتاج.
3. اختلاف مستويات الأداء:
ذكر "خاشقجى"(66: ص180)، أن من العوامل المؤثرة علي أداء الموظفين عدم نجاح الأساليب الإدارية التي تربط بين معدلات أدائهم والمردود المعنوي والمالي الذى يحصلون عليه، فكلما كان هناك ارتباطاً واضحاً بين مستوي أداء الموظف والترقيات والعلاوات والمكافآت والحوافز المالية الأخرى التي يحصل عليها، كلما كانت عوامل الحفز علي الأداء مؤثرة وهذا يتطلب نظاما متميزا لتقويم أداء الموظفين يتم من خلاله التمييز بين الموظف المنتج والموظف متوسط الإنتاج والموظف غير المنتج، كذلك فإن وجود نظام للحوافز الإضافية كالمكافآت التي تعطي للموظفين الذين يتميز أداؤهم من العوامل التي تساهم في دفعهم للتنافس في الأداء وبالتالي رفع معدلات إنتاجهم.


4. مشكلات الرضا الوظيفي:
يشير "الشقاوى"(20: ص87)، إلى أن عدم الرضا الوظيفي أو انخفاضه لدى الموظفين يعتبر من العوامل الأساسية فى تدنى معدلات الأداء، والرضا الوظيفي لا يقتصر علي الحوافز المادية وحدها بل يتأثر بالحوافز المعنوية علي حد سواء، فالرضا الوظيفي يتأثر بعدد كبير من العوامل الاجتماعية والاقتصادية، فمن العوامل الاجتماعية – علي سبيل المثال – العادات والتقاليد، كما يتأثر بعوامل معنوية داخل البيئة – خاصة بيئة العمل – كالترقي والتكليف بمسئوليات أكبر، إضافة إلي المشاركة في العمل، وأسلوب التعامل، وعوامل مادية كالراتب والحوافز المادية وغيرها.
5. التسيب الإداري:
يرى "محمود"(113: ص300)، أن التسيب الإداري يعتبر من الظواهر الإدارية التي لها تأثير كبير في انخفاض معدلات أداء الموظفين، فالتسبب الإداري يعني ضياع ساعات مهدورة من العمل يقضيها المسئول أو الموظف خارج نطاق العمل أو في أعمال ليس لها صلة به.
وينشا التسيب الإداري نتيجة لأسباب عديدة منها أسلوب القيادة والإشراف، فإذا كانت القيادة الإدارية العليا علي قدر كبير من الالتزام بالنظام واحترام الوقت وأبدت انتماء وحماسا للعمل، فإن ذلك سوف يجعلها قدوة يحتذي بسلوكها، فضلا عن ذلك فإن هذه القيادات سوف يكون لديها الشجاعة علي تطبيق النظام علي الموظفين ودعوتهم لاحترام الوقت، وإلي جانب القيادات الإدارية العليا فإن المشرفين الإداريين كلٍ فى مستواه إذا كانوا أيضا قدوة في الالتزام بالنظام واحترام الوقت مع أداء دورهم في المتابعة والإشراف، فإن ذلك سوف يسهم في دفع موظفيهم إلي التقيد بمواعيد العمل وبذل الجهد لإنجازه.
خامساً: أهمية تقييم الأداء الوظيفى:
يشير كل من "حمود، والخرشة"(64: ص 152) إلى أن موضوع تقييم أداء العاملين قد حظى بأهمية واسعة فى إطار الفعالية الإدارية بصورة عامة، إذ أن التقييم من شأنه أن يخلق الأجواء الإدارية القادرة على متابعة الأنشطة الجارية فى المنظمة، والتحقق من مدى التزام الأفراد العاملين بإنجاز مسئولياتهم وواجباتهم وفق معطيات العمل البناء.
وذكر كل من "صالح، والسالم"(82: ص ص 103،102)، أن تقييم الأداء أو تقييم الكفاءات أو تقييم أداء العاملين ، كلها مسميات مترادفة غايتها تحليل أداء الفرد بكل ما يتعلق به من صفات نفسية أو بدنية أو مهارات فنية أو سلوكية أو فكرية، وذلك بهدف تحديد نقاط القوة والضعف، والعمل على تعزيز الأولى ومعالجة الثانية كضمانة أساسية لتحقيق فاعلية المنظمة.
وينظر إلى تقييم الأداء على أنه عملية دورية هدفها قياس نقاط القوة والضعف فى الجهود التى يبذلها الفرد والسلوكيات التى يمارسها فى موقف معين من أجل تحقيق هدف محدد خططت له المنظمة مسبقاً.
وتبدى كل المنظمات تقريباً أهمية قصوى لعملية تقييم أداء العاملين فمن خلالها تتمكن المنظمة من:
1. التأكد من أن جميع الموظفين تمت معاملتهم بعدالة وأن المستندات الموثقة حول هذا الموضوع ستكون عنصرا هاماً فى تأييد سلامة موقفها فيما لو تظلم أحد الموظفين من القرارات التى تؤثر على ترقيته أو إنهاء خدماته.
2. أن تحدد الإدارة المتميزين من الموظفين وتضعهم فى الصورة أمام المسئولين والزملاء تمهيداً لاتخاذ القرارات حول ترقيتهم إلى مراكز وظيفية أعلى.
3. معرفة أداء الموظف تمهد له الطريق وبالاتفاق مع رئيسه حول الخطوات القادمة فيما يتعلق بتطوير أدائه وتحسين إنتاجيته.
4. إن الحوار المباشر بين الموظف ورئيسه المباشر حول نتائج التقييم يظهر جوانب النقص فى سياسات المنظمة وأنظمتها إذ قد يترتب على إعادة النظر فى هذه الأمور اكتشاف أخطاء قد تكون هى السبب فى ضعف نتائج تقييم الموظف.
تقييم الأداء فى الإسلام:
ذكر "دهمان"(68: ص ص 285-281 )، أن الله سبحانه وتعالى قال فى كتابه الكريم: "وَإِذَا قُلْتُمْ فَاعْدِلُواْ وَلَوْ كَانَ ذَا قُرْبَى "(الأنعام :152) إن من العدل تقييم الموظفين بشكل موضوعى نظامى لا على أساس غرض معين.
وفى حديث الرسول (ص) فى الموعظة عن ابن عباس (رضى الله عنه) أن النبى (ص) قال: "أيها الناس إنكم محشورون إلى الله عراةً غُرلاً وإنه سيؤتى برجال من أمتى فيؤخذ بهم ذات الشمال فأقول رب أصحابى فيُقال إنك لا تدرى ما أحدثوا بعدك، فأقول كما قال العبد الصالح: " وَكُنتُ عَلَيْهِمْ شَهِيدًا مَّا دُمْتُ فِيهِمْ فَلَمَّا تَوَفَّيْتَنِي كُنتَ أَنتَ الرَّقِيبَ عَلَيْهِمْ "(المائدة:117).
وكان عمر بن الخطاب ( رضى الله عنه ) يقول لأصحابه: أرأيتم إن استعملت عليكم خير من أعلم ثم أمرته بالعدل، أكنت قضيت ما على؟ قالوا: نعم، قال : لا، حتى أنظر فى عمله، أعمل بما أمرته أم لا.
لقد كان سيدنا عمر بن الخطاب (رضى الله عنه) سباقا فى فكره الإدارى معتمداً على تحديد واجبات العامل، ثم تقييم أدائه قبل أكثر من ألف وأربعمائة سنة من اعتماد مبدأ تقييم أداء العاملين فى المنظمات، لا لشئ إنما لحبه للإسلام والتزامه بتعاليمه، فكان قبل أن يقيم أداء عماله يقيم أداءه.

المهارات المطلوبة لتقييم الأداء الإرشادى:
أشار "هلال"( 122: ص 148)، إلى أنه توجد بعض المهارات المطلوبة للأداء هى:
1. التفكير واتخاذ القرارات وتكوين الاتجاهات الإيجابية لدى المشاركين فى صناعة القرارات من قيادات المنظمة.
2. أداء مجموعة من الخطوات الرئيسة تعتمد على صياغة وتحديد الأهداف، وتحديد المسئوليات والمهام، ووضع المعايير، وتحليل الأداء، والوقوف على أوجه القصور، وتحديد الاحتياجات المطلوبة لمواجهة هذا القصور.
3. من خلال المتابعة والتقييم والتوجيه أثناء الإشراف يمكن استخدام التغذية العكسية بشكل مناسب فى تقييم الأداء
سادساً: طرق قياس الأداء:
ذكر "أبو النصر"(2: ص150)، أن قياس الأداء أصبح من القضايا الأساسية التى يقوم عليها تقييم الأداء، ويقصد بالقياس "عملية تحديد القيم للأشياء أو الأحداث وفقا لقواعد معينة، والتى يجب أن تكون متوافقة مع خصائص الأشياء أو الأحداث موضع القياس.
وأشار "صالح"(83: ص ص 138)، إلى أن نشاط المؤسسات يختلف من واحدة إلى أخرى، فهناك مؤسسات خدمات وأخرى إنتاجية، وتبعا لذلك تختلف المهمات التى يؤديها العاملون، بل إن تلك المهمات تختلف داخل المؤسسة ذاتها من موقع إلى آخر، لذلك فإنه يصعب وضع مقياس موحد لتقييم أداء العاملين فى المؤسسة، أو معيار واحد يطبق فى كافة المؤسسات، أو على كافة العاملين، لذلك وضعت الإدارات المختلفة عدة معايير أو مقاييس لقياس أداء العاملين بها.
ويرى " فليه، وعبد المجيد"(104: ص،271)، أن الأسلوب المتبع فى قياس أداء العاملين فى الماضى يعتمد على ملاحظات الرئيس المباشر، ورأيه الشخصى فى بعض الصفات التى يتمتع بها العامل، أى أن القياس كان ينصب على صفات الشخص وخصائصه، مثل قدرته على أداء العمل، والمواظبة والانتظام، والتعاون مع الزملاء، وغيرها، ولم يكن ينصب على الإنتاجية، ولقد تطورت أساليب القياس، حيث أصبح يركز على نتائج الأداء، وليس على الفرد، وفيما يلى استعراض لطرق التقييم المستخدمة فى تقييم الأداء الوظيفى.
1 - الطرق التقليدية لقياس الأداء:
أشار "الموسوى"(43: 171،170) إلى أن المفهوم التقليدى لتقييم أداء العاملين – والذى يكثر استخدامه حاليا- يعتمد على إعداد نماذج محددة، تحتوى على مجموعة من العناصر، التى تركز على صفات الفرد، ويتولى الرئيس المباشر استيفاء بيانات هذا النموذج، ومراجعة من يليه فى المسئولية.
وتنقسم الطرق التقليدية إلى:
أ - طريقة الصفات أو الخصائص:
يتضمن نظام تقييم الصفات أو السمات مجموعة من الصفات أو السمات الشخصية، مثل القدرة على التعامل مع الآخرين والقيادة التحليلية والمثابرة والتقدير وإصدار الأحكام والمبادأة وغيرها، وعادة يتم إتباع مقياس محدد وهو أن يحصل الفرد على تقدير يتراوح من صفر إلى عشرة مثلا لكل صفة أو سمة من الصفات أو السمات التى يتم تحديدها لتقييم أداء العاملين ، حيث صفر تمثل درجة عدم انطباق تلك الصفة فى الفرد وعشرة تمثل الدرجة القصوى من توفرها فيه.
ب - طريقة الترتيب:
وذكر "صالح، والسالم"(82: ص 112) أن هذه الطريقة تستخدم فى تقييم أداء الموظفين حيث يقوم مدير القسم بإعداد قائمة بأسماء العاملين معه، ويقوم بترتيبهم تصاعديا أو تنازليا اعتمادا على أحسنهم كفاءة وأقلهم، وذلك بإعطاء رقم (1) مثلا للأحسن ثم يتدرج حتى يصل إلى نهاية القائمة الذى يمثل الأسوأ، وتتم المقارنة هنا بين الأشخاص وليس استنادا إلى معايير الوظيفة. وتبدو سلبية هذه الطريقة فى احتمال تحيز المدير فى عملية الترتيب، لذلك يفضل قيام أكثر من شخص بعملية الترتيب إلى جانب المدير، شريطة إلمامهم فعلا بأداء الموظفين الذين سيتم تقييم أعمالهم.
وأشار "عقيلى"(97: ص ص203،202)، إلى أن هذا الأسلوب قد ينفذ بطريقة أخرى تسمى "طريقة الترتيب البديل" حيث يقوم المقيم من خلالها بعدة خطوات تبدأ بأن يختار أفضل فرد من الأفراد الخاضعين للقياس ويضعه فى الترتيب الأول ( فى أعلى قائمة ترتيب الأفضلية فيما يخص الأداء والإنجاز الكلى للفرد) وأضعف أو أسوأ فرد ويضعه فى أسفل قائمة الترتيب، بعد هذه الخطوة يبدأ فى الخطوات اللاحقة ، حيث يقوم باختيار أفضل وأسوأ فردين من الأفراد الذين تبقوا بعد مقارنة انجازاتهم مع باقى أفراد المجموعة التى تخضع للقياس، وبعد أن يختارهما يضعهما فى قائمة التفضيل فى ترتيبهما الأفضل والأسوأ وهكذا يكرر المقارنة من أجل اختيار فردين أفضل وأسوأ حتى ينتهى تقييم جميع الأفراد الخاضعين للقياس، ويتسم هذا الأسلوب بأنه سهل الفهم والاستعمال وخاصة فى مجال فصل الأفراد ذوى الكفاءة المنخفضة عن ذوى الكفاءة المرتفعة.
ج - طريقة المقارنة الزوجية:
وذكر "السالم"(17: ص 251) أن فى هذه الطريقة يقوم المقيم بمقارنة الأداء العام لكل موظف مع باقى الموظفين فى الإدارة أو القسم المسئول عن إدارته وتتم المقارنة فيما بين العاملين فى الإدارة بصورة كلية، ويمثل الموظف الذى يفضل على باقى العاملين، ذلك الموظف الذى يحصل على أعلى درجات المقارنة حسب المعايير المختارة.
د - طريقة التوزيع الإجبارى:
يشير "مصطفى"(114: ص405)، أن هذه الطريقة تتم بقيام الرئيس بتقسيم مرؤوسيه لمجموعات بحسب المستوى العام لأداء الفرد، وليس على أساس مستواه فى عناصر التقييم كل على حده، ويرتب مجموعات المرؤوسين حسب موقعها على ما يشبه منحنى التوزيع الطبيعى، حيث تتركز الظواهر حول الوسط وتقل عند الأطراف، وهكذا يكون معظم المرؤوسين فى المستوى المتوسط وأقلهم فى المستويين الأعلى والأدنى، ويوزع الرئيس مرؤوسيه – وفقا لنسب يحددها- ليكون 20% منهم فى مرتبة (ضعيف)، و60% منهم فى مرتبة (متوسط)، و20% فى مرتبة (جيد).أو يوزعهم على خمس نقاط على المنحنى :10% ضعيف، و20% متوسط، 40% جيد، و20% جيد جدا، و10% ممتاز، وهكذا فبالنسبة لمجموعة تتكون من 46 مرؤوسا فإن الرئيس – وفق هذه الطريقة – يصنفهم كما يلى: 5 ضعيف، و9 متوسط، و18 جيد، و9 جيد جدا، و5 ممتاز، وهذا الأمر لا يهيئ موضوعية أو عدالة التقييم، فضلا عن الإحباط الذى يحدث لبعض المرؤوسين، ووأد روح التنافس الايجابي بينهم.
ه - طريقة المواقف الحرجة:
يرى "العزازى، وجواد"(32: ص 374)، إن الصعوبات التى يواجهها المشرفون والرؤساء المباشرون عند تقييم مرؤوسيهم بسبب عدم إمكانية ملاحظة جميع مفردات الأداء أو النشاط اليومى والسلوك الذى يقوم به الموظف فى أثناء إنجازه لواجباته ومهامه المكلف بها، قد تؤدى إلى ابتعاد التقييم بشكل غير مقصود عن الموضوعية والدقة المطلوبة، ولتجاوز ذلك فقد استخدمت هذه الطريقة، التى تقوم على أساس قيام المشرفين بالتركيز على الأحداث أو الوقائع الجوهرية أو الحرجة التى تعد الأساس فى النجاح أو الفشل الذى يواجه الموظف فى أداء واجباته ومسئولياته، لاستخدامها فى تقييم أداء الموظف.
وتتم هذه الطريقة كما يلى:
- يقوم المقيم بتسجيل السلوك الذى يسهم إيجابا أو سلبا فى أداء العمل (تسجيل المواقف الإيجابية والسلبية)
- تساعد ملاحظة المقيم للسلوك الفعلى الحاصل على تبيان أى من السلوكيات مرغوب فيها وأى منها غير مرغوب فيه وتتطلب التطوير.
2 - الطرق الحديثة لقياس الأداء الوظيفى:
ويقع تحت هذا القسم عدة طرق لقياس الأداء وهى:
أ - طريقة التوزيع الإجبارى الاختياري:
يرى "جاد الرب"(56: ص ص 532،531)، أنها إحدى الطرق المتفرعة من منهج السمات فى تقييم الأداء، حيث تتطلب هذه الطريقة ،قيام المشرف أو الملاحظ باختيار البنود من القائمة المصممة، والتى تميز بين الأداء الناجح وغير الناجح للفرد، والبنود الواردة فى القائمة غالبا ما تكون فى شكل ثنائى (زوج من البنود)، فالمقيم يقوم باختيار إحدى العبارات من كل زوج بدون أن يعرف عما إذا كان هذا البند يصف بصحيح السلوك الناجح للوظيفة.
ب - طريقة الأحداث الحرجة:
ذكر "السلمى"(19: ص ص 336،335) أن الأساس فى هذه الطريقة هو تجميع أكبر عدد ممكن من الأحداث والوقائع غير العادية التى تتسبب فى نجاح أو فشل العمل، ثم يتابع المشرف أداء الأفراد التابعين له من خلال هذه الأحداث ثم يقرر أى من تلك الوقائع والأحداث تحدث منهم أثناء أدائهم لأعمالهم، ثم يقوم بقياس أداء الفرد على أساس عدد الوقائع والأحداث التى حدثت فى عمله، ومدى خطورتها فى نجاح العمل أو فشله.
ج - طريقة مقياس التدرج على الأساس السلوكى:
حدد "ثابت"(55: ص ص 15- 17)، خطوات مقياس التدرج على الأساس السلوكى على النحو التالى:
- يتم تحديد وتصميم أعمدة لكل صفة أو سلوك مستقى من واقع العمل الفعلى.
- يتم تقييم الفرد على مدى امتلاكه للصفات وسلوكه المتوقع فى واقع العمل.
- ترتبط هذه الصفات (السلوكيات) بمتطلبات العمل الأساسية.
- يتم توضيح وتفسير المستويات المختلفة للسلوك ودرجة فاعليته، كأن نقول: أداء ممتاز (ونضع العبارة الملائمة)، أداء جيد، أداء متوسط ...الخ.
د - طريقة الإدارة بالأهداف:
تعتمد هذه الطريقة كما أشار "دهمان"(68: ص ص 287،286) على أن العبرة بالنتائج التى يستطيع الفرد أن يحققها بعيدا عن السلوك والصفات الشخصية له. واعتماد الإدارة على الأهداف يحقق العديد من المزايا، فهى يمكن أن تشجع على الابتكار والإبداع وذلك على اعتبار أنه يترك للمرؤوس الحرية فى كيفية تحقيق أهدافه، كذلك فإن إتباع هذا الأسلوب يحقق ميزة التنسيق، حيث أن مديرى الإدارة العليا يضعون الأهداف مع أولئك الذين يلونهم مباشرة فى الهرم الإدارى، والذين بدورهم يضعون الأهداف مع مرؤوسيهم وهكذا، حيث أن هذه السلسلة المنظمة يمكن أن تساعد فى تنسيق الأنشطة على مستوى المنظمة ككل، ولكن فى هذه الطريقة يصعب مقارنة العاملين بسبب اختلاف الأهداف وبالتالى اختلاف نتائج التقييم.
وقد ذكر "عبد المحسن"(91: ص ص 231،230)، أن طريقة الإدارة بالأهداف تتم عن طريق الخطوات التالية:
- تحديد الأهداف بالاتفاق بين الرئيس والمرؤوس، يجب أن يكون هذا التحديد واقعياً وقابلا للقياس (يتماشى مع قدرات ومهارات العاملين).
- يتم تقييم الأفراد وفقا لما تم تحديده من أهداف ويتم تقييم الأداء على أساس النتائج المحققة فعلا.
ومن أهم المزايا التى تحققها هذه الطريقة ما يلى:
- الاهتمام بالأداء المستقبلى للفرد.
- تنمية قدرة الفرد على تحديد أهدافه، والأساليب اللازمة لتحقيقها.
- تنمية قدرات الفرد فيما يتعلق بالتقييم الذاتى.
- التركيز على إنجازات الفرد وليس سماته الشخصية.
وتتناسب هذه الطريقة مع أنواع معينة من الوظائف، لاسيما فى مستوى الإدارتين العليا والوسطى، والوظائف التى تتضمن قدرا من التفكير وحرية التصرف وإبداء الآراء. كما يمكن تطبيقها فى المستويات الدنيا، مع ضرورة تدريب العاملين والمشرفين على الأسس التى تقوم عليها، وخاصة مهارات الاتصال والقدرة على تحليل المشاكل، والتوجيه والقيادة بالنسبة للمشرفين.
ه - القياس الذاتى :
تعتمد هذه الطريقة كما أشار "عقيلى"(97: ص 217)، على أن المقيم هنا يكون الفرد نفسه الذى يخضع للقياس، حيث يُطلب منه دراسة عمله وأدائه بشكل مستمر خلال فترة القياس، ليقوم بتقييم أدائه فى نهايتها، إن الغاية من اختيار الفرد نفسه ليجرى القياس، هو أنه أدرى الناس جميعاً بحقيقة أدائه، ومهمة الرئيس المباشر فى هذه الحالة، هو إبداء ملاحظاته حول التقييم. يتميز هذا الأسلوب فى جعل الفرد يقيم نفسه، أنه ينمى المقدرة لدى الفرد فى الاعتماد على النفس، ويساعده فى تطوير أدائه الذاتى، وزيادة خبراته فى العمل، وتنمية ملكة التقدير والحكم لديه، كما إن طريقة القياس الذاتى يمكن استخدامها فى قياس الفرد لأدائه بنفسه، وذلك عن طريق نموذج معين خاص بقياس الأداء، حيث يضع الفرد بنفسه الاقتراحات التى يراها تتعلق به وبعمله، ويصدر حكماً نهائياً على ذلك.
مما سبق يتضح أنه يمكن قياس أداء الأفراد لمهامهم الوظيفية بأساليب متعددة منها الطرق التقليدية، مثل طريقة الترتيب البسيط، وطريقة المقارنة الزوجية، وطريقة التوزيع الإجبارى، وطريقة صفات وخصائص الفرد، ثم الطرق الحديثة ومنها طريقة الاختيار الإجبارى، وطريقة الأحداث الحرجة، وطريقة الإدارة بالأهداف، وطريقة القياس الذاتى وهى تعتمد على أن يقوم الفرد بقياس أدائه بنفسه وأن يضع الاقتراحات التى يراها مناسبة له ولعمله، والتى تجعله يقوم بأداء عمله على الوجه المطلوب.
ونظراً لأهمية طريقة القياس الذاتى فإن هذه الدراسة سوف تستند إليها وتستخدمها بهدف تحديد مستوى أداء المرشدين الزراعيين لمهامهم الوظيفية على المستوى المحلى، وذلك باعتبارها مـن أنسب الطرق التى يمكن للباحث استخدامها في هذه الدراسة، ومن خلالها يتم تحديد الأداء، كما أن هذه الطريقة تسمـح بمشاركة المرشدين الزراعيين فى عملية التقييم ، وذلك باكتشافهم لما يقومون به من مهام وظيفية، وما حققوه من إنجازات، ومن خلال ذلك فإنه يمكن الحصول على معلومات مفيدة عن مستوى أداء المرشدين الزراعيين للأنشطة الإرشادية التى تحقق أداءهم لمهامهم الوظيفية على المستوى المحلى، وتؤدى إلى معرفة نواحى القوة والضعف الموجـودة فى الأداء، وتقوية نواحى القوة، وذلك بهدف تدعيمها حتى يستطيع المرشدون الزراعيون القيام بمهامهم الوظيفية الملقاة على عاتقهم من قبل الجهاز الإرشادى الزراعى على أفضل وجه ممكن وبكفاءة عالية.




<br>
الرجوع الى أعلى الصفحة اذهب الى الأسفل
معاينة صفحة البيانات الشخصي للعضو
 
الباب الثانى - الفصل الثانى - الأداء الوظيفى
استعرض الموضوع السابق استعرض الموضوع التالي الرجوع الى أعلى الصفحة 
صفحة 1 من اصل 1

صلاحيات هذا المنتدى:لاتستطيع الرد على المواضيع في هذا المنتدى
دكتور / إسماعيل عبد المالك محمد إسماعيل :: كتب ورسائل وأبحاث ومقالات علمية :: رسائل وأبحاث علمية :: المناخ التنظيمى وعلاقته بأداء المرشدين الزراعيين لمهامهم الوظيفية بمحافظة المنيا-
انتقل الى: